職場でのメンタルヘルスに関する対話は近年より一般的になり、長年の偏見に挑み、従業員が率直に話しやすい環境づくりに寄与してきた。しかし、多くの働く人々は依然として文化的・現実的・職業的な壁に直面し、必要なときに支援を求められずにいる。
管理職は、企業が掲げるメンタルヘルスへの取り組みを、日々の意義ある支援へと変えていく重要な役割を担っている。以下、Forbes Business Councilのメンバーが、より健全で支え合える職場をつくるために管理職が取れる具体的な行動を紹介する。
1. チーム環境を見極める
管理職はまず、チーム環境そのものがストレスを助長していないかを見極めるべきだ。パトリック・レンシオーニの「5つの機能不全」アセスメントによる簡易な「クラッシュテスト」で、信頼、対立、コミットメント、説明責任、成果に関する問題を可視化できる。そこからリーダーは、TenTwoその他のエビデンスに基づく手法を用いて、従業員一人ひとりに合わせた再調整を行うことができる。 - Myk Veret, Veret Company
2. 先回りの支援文化を築く
管理職は、メンタルヘルス支援が事後対応ではなく先回りで行われる文化を醸成すべきだ。具体的には、業務量の話にとどまらず、従業員が本当のところどうしているかを尋ねる、判断や評価を挟まない定期的な1on1を実施することだ。リーダーがこうした対話を当たり前のものとし、利用可能なリソースにつなぐことで、ストレスがバーンアウトに至る前に従業員は支えられていると感じる。 - Eugene Zabolotsky, Health Helper
3. 心理的安全性をつくる
管理職ができる最も重要なことの1つは、心理的安全性の確保だ。従業員は、評価やキャリアへの影響を恐れずに課題を率直に話せると認識できなければならない。それはリーダーがその場に寄り添い、すぐに解決しようとせず耳を傾け、助けを求めることは弱さではなく強さとみなされると一貫して示すことから始まる。 - Paula Ferrada, Inova Healthcare System
4. バーンアウトを察知する訓練を管理職に
管理職に、より人間中心のアプローチで導けるよう研修を行うべきだ。従業員が限界に達する前に、バーンアウトの初期兆候を察知できるよう訓練する必要がある。職場のメンタルヘルスの問題の多くは突然起きるものではない。引きこもり、締切の遅れ、コミュニケーションの変化など、何に注目すべきかを管理職が知っていれば、実際に役立つタイミングで支援的な対話を持てる。 - Skye Blanks, The International Council for Small Business (ICSB)
5. 率直な対話の場を設ける
業績評価にとどまらない定期的な1on1を当たり前にすることだ。管理職が一貫して率直な対話のための安全な場をつくれば、従業員は課題を早い段階で共有しやすくなる。真の支援は、信頼、傾聴、そして成果と同じくらいウェルビーイングが尊重される職場文化から始まる。 - Vishal Arya, MatchBest Group
6. 業務量について定期的に話し合う
具体的な行動の1つは、業務量についての対話を明示的かつ定期的に行うことだ。従業員は、成果に影響が出るまで「手一杯だ」と言うことをためらいがちだ。管理職は、何が持続不能に感じるか、どんなサポートが必要か、何の優先順位を下げられるかを定期的に尋ねることで、そのスティグマを減らせる。支援は、共感だけでなく実務的なものになったときにより効果を発揮する。 - Tracewell (Trace) Gordon, TruLata
7. バーンアウトを称賛するのをやめる
キャリアの成功が、深夜のメッセージへの返信、休暇を取らないこと、常時対応可能であることと結びついている限り、従業員は支援を求める代わりに疲弊を隠すだろう。リーダーは目標だけでなく行動の基準を設定し、それこそがチームに真の企業文化として認識される。 - Alexej Kovernikov, Kove Jewelry
8. 自らの働き方を見直す
まず自身のカレンダーと習慣を見直すことだ。管理職は文書ではなく行動によって現実のポリシーを形づくる。深夜にメールを送り、自身の休暇を飛ばしているようでは、いかなるウェルネスプログラムも定着しない。チームに安心して取ってほしい境界を、自ら手本として示すべきだ。支援は、それがトップから見える形で当たり前になることから始まる。 - Aleesha Webb, Pioneer Bank
9. 健全な境界線を体現し尊重する
メンタルヘルス支援は方針から始まるのではない。午後5時に何が起こっているかから始まる。定時退社が暗に眉をひそめられていると従業員が感じるなら、どんなウェルネスプログラムもそのシグナルを打ち消すことはできない。文化は小さな瞬間の積み重ねで築かれる。境界線を目に見える形で尊重し、自らも休みを取り、決してバーンアウトを称えない管理職こそが、人々が本当に安心して助けを求められる唯一の環境を生み出す。 - Sabeer Nelliparamban, Tyler Petroleum Inc.
10. 1on1にウェルビーイングを組み込む
私たちは、問題が起きたときだけ話し合うのではなく、ウェルビーイングを定期的な1on1の一部にしている。話を聴き、どんな支援が役立つかを尋ね、継続的にフォローする安全な場をつくることで、管理職がカウンセラーの役割を担わなくとも、従業員は認められ、支えられていると感じられる。 - Voulla Fronis, gellibn
11. 行動の変化に注目する
管理職は、業績が低下する前に、行動、エンゲージメント、コミュニケーションの変化に注意を払うべきだ。多くの場合、目に見える問題は問題の始まりではなく、問題が気づかれるようになった時点を示している。有効なリーダーは、微妙なシグナルを読み取る判断力を磨き、分析的な観察と真の人間的洞察のバランスを取る。多くの場合、最も重要な指標は人が話す内容ではなく、静かに変化した何かなのだ。 - Paul L. Gunn, Jr., Signal & Anomaly
12. 個別の場で具体的な質問をする
すれ違いざまに「元気？」と尋ねるのをやめ、個別の場で本質的な問いを投げかけよう。多くの管理職は自分がチェックインをしているつもりでも、実際にはただ挨拶しているだけだ。1on1のために15分をブロックし、今何が消耗させているのか、どこで行き詰まっているのかを見極める具体的な質問をしよう。従業員が自ら苦しんでいることを申し出ることは稀だが、「話しても大丈夫」というシグナルを含む問いには答えるものだ。 - Camden Kaminsky, Everdry Waterproofing of Michiana
13. 従業員をまず人として見る
従業員を人間として見て、彼らに期待される職業上の役割や成果の枠を超えて捉える力を養うことが肝心だ。組織が肩書きではなく人として見始めたとき、こうした問題やその他多くの課題により人間中心の視点で向き合えるようになる。 - Andrea Eboli, EDR Consulting
14. どんな支援が必要かを尋ねる
1つの具体的な行動は、画一的なウェルネスポリシーを当てはめるのではなく、管理職が各従業員に本当に必要な支援は何かを直接尋ねることだ。ニーズは、柔軟な休憩や静かなスペースから、締切の調整までさまざまだ。個々の小さなニーズに早めに応えることは、バーンアウトが起きてからの正式な介入よりも、しばしば効果的に大きな問題を防ぐ。 - Jekaterina Beljankova, WALLACE s.r.o
15. 匿名の相談窓口を用意する
従業員とのチェックインでは匿名性を確保することだ。カウンセラーやセラピストなどの外部専門家を採用し、職場での立場に影響することなく本音で問題を共有できると感じられるようにしよう。 - William Louey, Kowloon Motor Bus Company
16. 仕事から完全に離れる時間を認める
何よりもリーダーは、従業員が仕事から完全に離れられるようにする必要がある。『Journal of Applied Psychology』誌に掲載された2025年のメタ分析によれば、休暇中に完全にプラグを抜くことがウェルビーイングを確実に向上させ、バーンアウトのリスクを下げることが示された。したがって、従業員が完全に切り離すことを促すのは極めて重要だ。 - Tony Loyd, Culture Shift Advisors
17. 何気ないつながりの場を設ける
業務目的のないミーティングを開き、できればゲームをしよう。私たちのチームでは、ウクライナ、ドイツ、アルバニア、エストニア、ブルガリア、米国のメンバーがカジュアルに通話でおしゃべりするだけの集まりを持っている。クイズやゲームの合間の休憩に、みんなが近況を共有する。 - Mykola Lukashuk, Marketing Link LLC
18. メンタルヘルス応急対応の研修を提供する
私が見てきた中で最善のアプローチの1つは、全スタッフに対してメンタルヘルス応急対応の研修を提供することだ。自信と能力を養うと同時に、ウェルビーイングを重視する文化の形成にも寄与する。率直な対話ができ、いざというときに支えられるとわかっていれば、危機に至る前に支援を求める可能性がぐっと高まる。 - Laura Muirhead, Brady Marine Repair Co., Inc.
19. 率先垂範する
言葉ではなく行動で示すことこそ、従業員が安心して自分のメンタルヘルスをケアできる最善の方法だ。私にとっては、週次のグループセラピーに行くことをチームに知らせ、その時間をブロックし、組織全体のカレンダーで共有することを意味する。 - Mark Giordono, Destination Imagination
20. 自らの葛藤を共有する
自ら苦しみを言葉にすることで、それを普通のことにしよう。リーダーが壁にぶつかったこと、助けを求めたこと、リセットが必要だったことを共有すれば、そこから許容の空気が広がっていく。管理職の率直な瞬間ほど強い効果を持つ方針はない。心理的安全性はハンドブックではなく、率直な対話の中で築かれる。 - Shelly Sun Berkowitz, Founder 2 Founder
