Jessica Fieldsは、Cinch Home Servicesでパートナー流通部門のCCOを務める。同社は2026年のニューズウィーク「Greatest Midsize Workplaces」に3度選出されている。
どのリーダーに「事業成果を生み出すものは何か」と尋ねても、返ってくる答えは同じだ。「人」である。「人を第一に」という原則は繰り返し唱えられているが、それと同じくらい頻繁に無視されてもいる。不適切な人材を中心にチームが再編されるたびに、また空席を埋めるプレッシャーが基準を上回るたびに、その原則は形骸化していく。
私はこれが、さまざまな業界やビジネスモデルで起きるのを見てきた。流通モデルでは、チャネルの各階層が、それを管理する人の影響を増幅する。不適切な人をその席に置くことは、単に1つの役割を失うだけではない。何年もかけて築いてきたパートナー、勢い、信頼を失うことになる。
成果を上げるチームと、成長が頭打ちになるチームの違いは、ほとんどの場合、リーダーが採用と配置転換において厳しい判断を下す覚悟を持っているかどうかにかかっている。そのようなチームをつくるための設計図は明快だ。ただし、規律が求められる。
適材適所：基準を守り抜く
この言葉は、ほぼあらゆるリーダーシップの場で引用される。しかし、それを聞くことと守り抜くことは別物だ。とりわけ、ポジションを埋めるプレッシャーにさらされているときはなおさらである。
ギャラップの2026年版「State of the Global Workplace」レポートによると、従業員のウェルビーイングは、仕事を楽しみ、その仕事が他者の生活を良くしていると信じ、自分の仕事に選択肢があると感じているときに高まる。私の経験では、こうしたエンゲージメントは多くの場合、適性から始まる。自分の強みに合い、貢献しているという明確な実感を得られる役割に就いている人は、成果を出し、成長し、仕事とのつながりを保ちやすい。
私にとって一貫して役立ってきたリーダーシップの原則がある。外部候補者がすぐに際立って見えないなら、その人はおそらく適任ではない。空席は一時的な問題だ。しかし、不適切な人材をそのポジションに据えることは構造的な問題であり、方向性のズレや勢いの喪失、そして回復にかかる時間という形で、じわじわとコストがのしかかってくる。
埋もれた原石を見いだす
適性は社内でも重要だ。才能ある従業員が、自分の強みに反する役割で苦戦している場合、答えは入れ替えではなく配置転換かもしれない。
パフォーマンスに関する面談を行う前に、私はその従業員が苦戦している原因を見極めるようにしている。それは、純粋に能力が不足しているからなのか、それとも、まだ伸ばす機会を得ていないスキルを常に求められる役割に置かれているからなのか。これらは本質的に異なる問題であり、解決へのアプローチも異なる。それらを混同して同じように扱っても、どちらの問題も解決しない。実際、単純な役割変更から60日で、苦戦していた人が大活躍するようになった例を私は見てきた。
キャリアの初期に、私は人材育成を重視する文化の中で働く幸運に恵まれた。そこでは、人々に仕組みと実質的な支援、そして成長する余地が与えられていた。その経験は、人に対する考え方、リーダーとしてのあり方、時間の配分の仕方を形づくった。
私は自分の時間のおよそ30%を、障害を取り除き、明確さを生み出し、周囲の人々が力を発揮するために必要なものを持てるようにすることに充てている。この時間は、どの収益目標にも劣らず価値がある。なぜなら、この30%の取り組みがなければ、残りの70%で成果を上げることは不可能だからだ。
セメントは思うより早く固まる
以前一緒に働いていたあるリーダーが、マイケル・ワトキンスの『The First 90 Days』を教えてくれた。同書は、新しい役割への移行期を、大きな変化を起こす前に学び、評価する時間として位置づけていた。当時、そのペースは理にかなっていた。さまざまなリーダー職に就くメンターたちも同じ助言を繰り返していた。最初の90日間は観察し、チームや同僚との信頼を築き、構造的な動きに踏み出す前に、率いる権利を得よ、というものだ。
その助言は一世代のリーダーにとって有効だったが、世界は誰も予想しなかった速さで動いており、リーダーに対する期待もそれに合わせて加速している。
90日が過ぎると、パターンは定着し、印象は固まり、構造面、文化面、人間関係面で最も大きな手を打てる時間は閉じ始める。かつて3カ月目に行うものだと感じられていた判断は、3週目か4週目に行う必要がある。
人を別の役割に移すことや、場合によっては組織から外すことを含む構造的な判断は、最初の30日以内に行う必要がある。初期段階での動きの速さは、あなたがどのようなリーダーになろうとしているかをチームにすべて伝える。
スピードと思慮深さは連動するが、順序が重要だ。あなたは最初の一手を打つ前から評価されている。チームは、廊下で人にどう接するか、問題が起きたときにどう反応するか、最初の週に言ったことを実行するかを見ている。セメントが固まる前に行動せよ。ただし、チームがすでに信頼している人物として行動することだ。
最後に
採用における基準を守り、初期に素早く動き、すでにいる人材を育てることだ。文化は自然に生まれるものではない。リーダーが設定する基準、強化する行動、育てる人材、そして日々の判断に価値観が一貫して表れる度合いによって、意図的に形づくられる。こうした条件が意図的に整えられたとき、優れた人材は定着し、他の人々は加わりたいと思い、成果は積み上がっていく。
