ここ数年、私は数多くの財務リーダー会議に出席してきたが、そこで誰も直接口にしていないあることに気づいた。CFO（最高財務責任者）という肩書は変わっていないが、その実質的な職務はまったく異なる2つの役割に分裂している。大半の企業は、今でもCFOを1つの職務であるかのように採用、組織化、評価している。だが、もはやそうではないのだ。
この分裂は、役職の高さや企業規模によるものではない。CFOが実際にどこに意識を向けているか、という問題である。そして、多くの人が実務で感じているこの直感は、データによっても裏付けられている。最近のEYグローバルCFO調査によると、CFOのリソースの半分近くが依然として報告、統制、中核的な財務プロセスといった業務オペレーションに割かれており、戦略的財務を定義づける「不確実性の高い長期的な投資決定」を自らが主導していると答えた割合は、わずか4分の1にすぎなかった。
ほとんどのCFOは戦略家でありたいと望んでいる。だが、彼らの1週間の使い方は別の現実を示している。
CFO 1：オペレーター
CFOの1つの姿は、日々の事業の内側にある。彼らはリアルタイムでキャッシュポジションを監視し、価格設定の決定に同席し、取引の支払条件が会社の実際の資金繰り（リクイディティ・ランウェイ）と合致しない場合に警告を発する。何か問題が発生しているかを知るために月次の決算を待つことはない。意思決定が下される瞬間に立ち会っているため、すでに把握しているのだ。
これは、決済自動化の課題に身をもって取り組むCFOでもある。承認のボトルネック、例外処理、そしてプロセスのスピードが管理体制の追いつく速度を超えた途端に発生する銀行接続の問題などだ。この仕事は、従来の財務幹部よりも、業務オペレーションのリーダーの仕事に共通点が多い。彼らにとって重要なのは、体裁の整った四半期報告書を作成することよりも、何かが変化したときにビジネスが迅速に対応できるかどうかだ。
先述のEYの調査も、別の角度から同じ点を指摘している。財務部門が全社的な「戦略的パートナー」とみなされていると回答した財務リーダーはごく一部にとどまり、大半は依然として業務サポート、リスク管理、統制の役割を担っていると認識されている。
オペレーターとしてのCFOは、格下のCFOというわけではない。それ自体が、専任で行うべき重要な仕事なのだ。
CFO 2：資金戦略家
もう一方のCFOは、社内にいる時間がほとんどない。投資家と交渉し、負債をストラクチャリングし、次の資金調達ラウンドがどこから得られ、そのコストがいくらになるかを考えている。彼らの仕事は、今週の買掛金（AP）で何が起きたかを把握することではない。次の成長段階を支えるために、18カ月後に貸借対照表（バランスシート）がどうあるべきかを見据えることだ。
このタイプのCFOは、レバレッジ、バリュエーション、資本構成といった観点で思考する。彼らが「財務幹部」であるというのは、取引担当の弁護士が「弁護士」であるというのと似ている。名目的には同じ職業だが、日々の実務の現実はまったく異なっているのだ。エグゼクティブ・サーチ会社のエゴン・ゼンダーによる調査（『ワールド・ファイナンス』誌が引用）で、現在CFOの大半がCEO（最高経営責任者）になることを切望しており、3分の1以上がすでにCEOと共同で経営を主導していることが示されているのは、決して偶然ではない。これこそが、資金戦略家の歩むキャリアパスなのだ。
1人に2つの役割を担わせるコスト
大半の企業は、今でも1人のCFOを採用し、両方の役割を果たすことを期待している。取締役会に参加して資金戦略を語った1時間後には、業務レビューの会議に入り、売上債権回転日数（DSO）がなぜ3日増えたのか、あるいはサプライヤーへの支払いがなぜ承認待ちのキューで滞っているのかを説明できる人物を求めているのだ。
一握りの優秀な人材であれば、確かにその両方をうまくこなすことができる。しかし、大半の人には無理だ。なぜなら、この2つの仕事は注意を向けるべき方向が真逆だからである。一方は日々の業務の喧騒のすぐ近くにいることを求められ、もう一方は2年先を見据えるために十分に距離を置くことを求められる。両方を同時に完全にこなせる人などほぼ存在しない。それを可能であるかのように装うことで、企業は、本人が気づかないうちに職務の半分において凡庸なパフォーマンスしか出せないCFOを抱えることになってしまう。
私は、このような体制がもたらす損失を目の当たりにしてきた。ある急成長中の企業が、「財務リーダーシップはどれも同じだ」と考え、資本市場での経験が豊富なCFOを採用した。しかし18カ月後、業務オペレーションの現場は直感だけで運営されるようになっていた。そのCFOの意識は常に、目の前のビジネスの資金調達メカニズムではなく、次の資金調達に向けた交渉に向けられていたからだ。その人物を採用したこと自体が間違いだったわけではない。このミスマッチは個人的な問題ではなく、構造的な問題だったのだ。
水面下で起きていること
実際に起きているのは、財務のリーダーシップが、10年前に業務オペレーションやマーケティングがたどったのと同じ道を歩んでいるということだ。当時は企業の規模拡大に伴い、1人の人間に「マーケティング責任者」としてすべてを委ねることが不合理になり、デマンドジェネレーション（需要喚起）、ブランド、プロダクトマーケティングに分化していった。財務部門でもまさにこれと同じ現象が、肩書がまだ現実に追いついていないために水面下で起きているのだ。
一部の企業は、明確な言語化はせずともすでにこの変化に対応しつつある。業務オペレーション部門を明確な責任体制で統括するCFOO（最高財務業務執行責任者）を新たに設置する一方で、資本市場に特化した別のCFOまたは社長が戦略と投資家対応を担当するという形で、この役割分担を制度化する企業が増えている。実質的には、異なる肩書を持つ2人のCFOが存在することになる。これは、1人の人間に両方の世界で生きることを強いるよりもはるかに機能的である。
成長企業が知っておくべきこと
もしあなたの会社が事業を拡大させており、1人のCFOが1ドル（約1万未満円）単位まで正確なキャッシュポジションを把握する役割と、次の資金調達交渉を行う役割の両方をこなそうとしているなら、それを「採用の成功」と捉えてはならない。一時的な段階にすぎないと考えよう。私の見る限り、順調にスケールしている企業は、最終的には公式であれ非公式であれ、この役割を分割している。なぜなら、それぞれの側に必要とされるスキルは、同じ「CFO」という肩書が示すほどには重複していないからだ。
CFOの役割が消滅したり、縮小したりしているわけではない。より専門化しているのだ。この分裂をいち早く認識した企業は、1人の人間に2つの異なる仕事を無理に兼務させるのではなく、自社の成長ステージに真に適合した財務リーダーシップ体制を構築できるだろう。
