今日のビジネス計画は、新たな内部課題に加えて、多くの異例な外部課題に直面している。イラン戦争による原油価格への影響を考慮すると、経済の先行きは不透明だ。さらに、関税、高インフレ、規制方針の変化も加わる。内部の経営判断においては、人工知能（AI）がもたらす不確実な影響や、最も経験豊富な労働者が退職していく中で労働力人口が成長していないという問題に対処しなければならない。
このような激しい変化のペースは、指導部を慎重にさせる可能性が十分にある。しかし、あるコンサルティング会社は今こそ大胆な一手を打つよう促している。コーナーストーン・アドバイザーズ（Cornerstone Advisors）のホワイトペーパー「6 Bold Moves in Banking（銀行業務における6つの大胆な一手）」は、同社のクライアント（信用組合、銀行、フィンテック企業）が抱える課題を取り上げているが、その助言は今日の幅広い企業にとって価値がある。本稿では、これら6つの大胆な一手の概要を説明し、それが今日の企業に広くどのように適用できるかについて、筆者自身の見解を加える。
1. 「一度きり」の思考をやめる
コーナーストーンは次のように切り出している。「かつての時代、銀行は部分的に近代化を進めることができた。あるシステムのアップグレード、別の店舗の改装、そして仕上げとして新しいデジタル機能を追加するといった具合だ。今日、そのアプローチはジェンガ（Jenga）をするようなものだ。間違ったブロックを抜けば、全体の構造が弱くなってしまう」
このような切り売りのアプローチは非常に一般的である。特に今日のAIアプリケーションはこの現象に悩まされている。過去の記事で、筆者はロードマップやポートフォリオによるアプローチを主張した。より一般的に言えば、組織をアップグレードするためのすべての努力は、特定の戦略を実行するための計画の一部となり得る。
2. 勝者がすべてを手にするわけではない
つまり、勝利の戦略とは、獲得可能なすべてのビジネスを奪い取ることを意味しない。銀行の例で言えば、特定のニーズやリスクを持つセクターに融資したことがない金融機関が、1つの良い機会を見出した場合が挙げられる。その1つの機会に必要とされる経営陣の関心や労力は、そこから得られる収益に見合わないだろう。一方で、その銀行がそのセクターに目を向け、そこで主要なプレイヤーになることを決意する場合もある。その場合、そのセクターで経験を積んだ融資担当者や信用分析官、つまり融資先となる企業の特定のニーズやリスクを理解している人材を採用することになる。
より広く言えば、企業は選択した製品や市場に集中すべきであり、あらゆる販売機会を追い求めたいという誘惑を避ける必要がある。先週、連邦破産法第11条（Chapter 11）の適用申請により間もなく閉店する店舗で買い物をしていた。筆者が店員に、全盛期のこの店が大好きだったと伝えると、彼は展示されている非常に高価な商品を指さして言った。「あなたのような長年の常連客は、そのような商品を決して買いませんでした。そして、そうした商品を買う人々は、この店には決して来ないのです」
この話は、金融や小売だけでなく、サービス業、製造業、卸売業でも同様に起きている。
3. 「次に何をすべきか」の定義こそがスマートさの定義
今後のプロジェクトの計画を持つことは、「大胆な一手1：『一度きり』の思考をやめる」の当然の帰結である。コーナーストーンは、組織が目指す姿のロードマップを作成し、翌年に完了すべきプロジェクトがこの目標と一致するようにすることを推奨している。「より大胆な銀行がロードマップを採用するのは、次に何が起きるべきかの概略が示され、金融機関がより少ないミスで、より迅速に動くのに役立つからだ」
しかし、ロードマップは定期的に更新されなければならない。更新における課題は、最新の流行に振り回されたり、ニュースの見出しになるような最新の危機に場当たり的に対応したりすることを避けることだ。ビジネス環境の四半期ごとの変化や、発生する業務上の課題や機会を乗り越えながら、長期的な成果のビジョンを維持することは、一種の技術（アート）かもしれない。しかし、優れたリーダーは長期と短期の両方の課題にうまく対処するものだ。
4. 企業文化と官僚主義をバランスシート（貸借対照表）の課題として扱う
細かく経費を切り詰めるCFO（最高財務責任者）というステレオタイプは間違っていることが多いが、その姿勢は他の多くの経営幹部にも共通している。良い例が従業員の定着戦略だ。コンサルタントのリチャード・フィネガン（Richard Finnegan）が、企業の離職率を下げる任務に着手する際、最初に訪れるのは人事部ではなくCFOのところだ。彼は財務担当者に従業員の離職コストを見積もってもらいたいと考えている。彼は、経営幹部たちが「従業員の定着を人事の課題ではなく、極めてコストのかかるビジネス上の課題として捉えられるよう、彼らの頭から氷水をぶっかけたい」と書いている。同じことは、顧客満足度やその他の「ソフト」な課題についても言える。
コストを抑制するために設計されたビジネスプロセスは、承認手続きやチェックリストが増えるにつれてプロセスが肥大化し、結果的に追加の費用を発生させる可能性がある。その結末は、余計な出費だけでなく、最も優秀な従業員の不満につながることだ。
例えば、より優れたカスタマーサービスは収益向上につながる。筆者は過去の記事で、AIを活用した例を紹介した。サービス改善のアイデアの中には売上をまったく動かさないものもあるため、十分な分析が必要である。
5. AIを実務に組み込む、さもなくば競合に後れを取る
コーナーストーンの論文はAIに対して強気であり、同社ディレクターのエリザベス・グジュラル（Elizabeth Gujral）の言葉を引用している。「それは、『このAIソリューションにXを費やせば、人員を削減できる』という話ではない。むしろ、『AIにXを費やすことで、チームに余力が生まれ、これだけのことができるようになる』という話なのだ」
AIツールは生産性を向上させ（つまり、既存のスタッフに過度な負担をかけることなく、より多くの成果を得られるようになる）、顧客体験も向上させることができる。
あらゆる業界の経営幹部は、過去に省力化技術を導入した企業に関するエコノミストたちの結論を心に留めておくべきだ。新しい技術を導入した企業は、競合他社に対してコスト面での優位性を享受したため、最終的に従業員を増やすことになった。技術導入に遅れを取った企業こそが、従業員を解雇せざるを得なくなった企業だったのだ。
6. M&Aを「強制的な価値創造」の手段として活用する
ほとんどのM&A（合併・買収）は戦略的な目標を動機としているが、価値を高める業務上の変化をもたらすこともある。「取引は、経営陣が通常では得られないような、テコ入れ（レバレッジ）の瞬間を生み出す。取締役会は混乱を容認する。ベンダーは脆弱になる。システムは再評価される。コスト構造が露わになる」。これはコーナーストーンのマネージングディレクター、メアリー・エアー（Mary Eyre）の言葉だ。このアプローチはそれほど一般的ではなく、実行するのも難しいかもしれない。M&Aには、2つの企業を統合するだけでも多大な労力が伴う。合併を利用して業務や購買において価値を生み出すことは困難を伴う。しかし、うまく行けば、これ以上ない「仕上げ（花を添えるもの）」となるだろう。
大胆な一手と日常業務
ほとんどの経営幹部は、日々の課題への対応で手一杯だ。「6つの大胆な一手」は、意思決定のための枠組みを提供し、時間と関心をより長期的な戦略へと引き戻すことを意図している。これは銀行家だけでなく、すべてのビジネスリーダーにとって有益な助言である。
