私がこれまで関わってきた経営幹部は皆、自社には強い企業文化があると信じていた。その多くは間違っている。気にかけていないからではない。測る対象を誤っているからである。
2年前、ある製造会社を訪れた。美しいロビー。玄関脇のガラスパネルには、中核的価値観が刻まれていた。「誠実」「説明責任」「尊重」。CEOはちょうど全社員ミーティングを終えたばかりで、そこで語られたミッションにはスタンディングオベーションが送られていた。
正午までに、私はある上級副社長がプロジェクトマネジャーを彼女のチームの前で叱責する場面を目にした。誰も何も言わなかった。ただの1人としてである。
それこそが、その会社の文化だった。
企業文化とは、起きることを許すものである
企業文化とは、価値観を記した声明ではない。オンボーディング資料でも、Glassdoorの評価でも、リーダーシップチームが2日間かけて完璧なミッションステートメントを練り上げた合宿でもない。
企業文化とは、リーダーが何を許容するかの総和である。是正されない行動、ひそかに引き下げられる基準、いつまでたっても果たされない説明責任である。
上級リーダーが期限を守らなくても何の結果も伴わないなら、それがあなたの会社の文化である。高い成果を出す人材が、数字が良いという理由で有害な行動を見逃されるなら、それがあなたの会社の文化である。会議が意思決定も、担当者も、フォローアップの日程もないまま終わるなら、それがあなたの会社の文化である。
ここが難しい点である。多くのリーダーは、自分たちが何かを許容していることに気づいていない。忙しい。対立を避けたい。今四半期が終わったら、このプロジェクトが終わったら、物事が落ち着いたら対処しようと自分に言い聞かせる。だが、物事が落ち着くことはめったにない。そして対処されなかった行動は、組織の他の人々が「許される」とみなす行動になる。
Gallupによれば、自社が掲げる文化的価値観に対してリーダーが一貫してコミットしていると強く同意する従業員は、約10人に2人にすぎない。残りの8人は、その隔たりを見つめ、自分なりの結論を下している。
企業文化は、オフサイトミーティングで設計されるものではない。リーダーが行動しないことを選ぶ瞬間に、露呈するものである。
企業文化がずれ始めている3つの兆候
修正する前に、まずは明確に見極めなければならない。検証すべき3つの警告サインを挙げる。
1. リーダーたちの間で「良い状態」の定義が一致していない。 5人の経営幹部に、説明責任を定義してもらう。5通りの答えが返ってくるなら、あなたの会社の文化はそろっていない。分断されているのである。共有された価値観は、共有された行動定義がなければ意味をなさない。
2. 基準が許容に置き換わっている。 リーダーシップチームの全員が知っている人物、パターン、行動がある。そして誰もそれに対処しない。その沈黙は、壁に掲げられたどんな言葉よりも大きなメッセージを発している。Harvard Business Reviewによれば、高い成果を出す人材であっても、有害な従業員の採用を避けることは、新たなスーパースター人材を採用するよりも、組織にとってはるかに大きな金銭的利益をもたらし得る。
3. 語られている文化と、新入社員が経験する文化が一致していない。 入社後90日以内の離職は、採用の問題であることはまれだ。文化の整合性の問題である。人はブランドに惹かれて入社し、現実を見て去っていく。
ギャップを埋める方法
企業文化に関する議論の多くは、概念レベルで止まってしまう。そこを超えるために、リーダーが今すぐ取れる4つの行動を紹介する。
1. 教えていることではなく、許容していることを監査する。 1週間、自分またはリーダーシップチームの誰かが、掲げている価値観に反することを見逃した瞬間をすべて記録する。まだ評価してはならない。ただ列挙する。そのリストこそが、あなたの会社の本当の文化地図である。
2. 基準を公に、具体的に示す。 曖昧な価値観は、曖昧な行動を生む。「私たちは説明責任を重視する」という言葉は、それが「すべての約束には期限、担当者、フォローアップ日を設ける。例外はない」となるまで意味を持たない。具体的な言葉が、具体的な行動を生む。
3. まずリーダー層の不一致に対処する。 文化変革がボトムアップでうまくいくことはない。私はある金融サービス企業を支援したことがある。CEOは全社的な説明責任イニシアチブを打ち出し、新しいツール、新しい研修、新しい言葉を導入した。6カ月後、何も変わっていなかった。掘り下げてみると、経営チームの2人が依然として古いルールで動いていた。経営チームがその行動を体現するまでは、組織の他の人々に変化を求めることは芝居にすぎない。そのリーダーシップチームの足並みがそろうと、変化は1四半期もかからずに起こり、翌年の自発的離職率は22%低下した。
4. それを強化するリズムをつくる。 週次の同期ミーティング、月次レビュー、四半期ごとのオフサイトは、単なる業務上のツールではない。文化を強化する儀式である。レビューされるものは重視される。無視されるものは捨てられる。会議で難しい対話が一度も表面化しないなら、その沈黙もまた、あなたの会社の文化の一部である。
最も重要なこと
企業文化は、ひとりでにずれていくわけではない。リーダーが忙しすぎる、対立を避けすぎる、あるいは結果に集中しすぎるあまり、その下にある行動に対処しないからずれていく。そして放置される期間が長くなるほど、その代償は高くつく。離職、エンゲージメント低下、そして理由を告げることもなく静かに去っていく人材という形で表れる。
人事部門は文化を支えることができる。プログラムは文化を導入することができる。だが、それを持続させられるのはリーダーシップだけである。見て見ぬふりをする方が楽なときに、日々、ときに不快な選択をして基準を守ることによってである。その選択を時間をかけて一貫して行うことが、価値観について語る組織と、実際にその価値観を生きる組織を分ける。
最も強い企業文化は、リーダーが何を信じていると語るかによって築かれるのではない。リーダーが何を見過ごすことを拒むかによって築かれるのである。
