私たちはバーンアウト（燃え尽き症候群）について、自分に都合のよい物語を語り聞かせている。それはバッテリーの問題なのだ、と。残量が減ったら、充電して、再開すればいい。海の見える場所で2週間ほど過ごし、瞑想アプリをアップグレードすれば、元に戻れる。同じペース、同じ受信トレイ、同じ自分に対処できるようになる、と。
だが、筆者が関わるリーダーたちから聞く話はこれとは異なり、筆者自身の経験も違う。バーンアウトは突然やってくるのではない。段階的に深刻化するのだ。人生はまず、1つか2つの小石を投げつけてくる。次に少し大きな石、その次に中くらいの見過ごせない石をぶつけ、それでもまだ耳を傾けないでいると、命を脅かしかねないほどの大岩を放り投げてくる。
「小石」は、日曜日の夜の憂鬱（サザエさん症候群）やエネルギー低下として現れるかもしれない。「少し大きな石」は、慢性的な不眠。「見過ごせない石」は、友人との喧嘩や背中の痙攣、あるいはクライアントを失うことだ。そして「大岩」は、病気の診断や離婚、退職届などであり、何かがうまくいっていないという事実に、いや応なしに目を向けさせる決定的な出来事となる。
筆者にとっての大岩は、自ら起こした自動車事故だった。『This Isn't Working』の著者メーガン・フレンチ・ダンバーの場合、それは世界がロックダウンされる6週間前に、愛着のあった事業を辞めたことだった。彼女は乳児を抱えて自宅に引きこもらざるを得なくなり、それまでの人生のすべてだった仕事や人々から完全に遮断された。
彼女がどのようにしてその限界点に至ったのかは著書に詳しく書かれている。それは、常に「もっと」を求め、仕事にすべてを飲み込ませる私たちの働き方、そしてそれを期待し、報いるシステムに対する、痛烈で綿密な告発である。
回復にかかる実際の期間
フレンチ・ダンバーの回復には約2年かかった。それは2年間のバカンスではない。育児に専念する日々、産後うつ、リスクを伴う2回目の妊娠期間中の絶対安静、セラピー、投薬、そして達成や外部指標に基づいて築き上げたアイデンティティの完全な解体を伴う2年間だった。彼女はこれを、人生で最悪かつ最高の時期だったと振り返る。最も深いどん底から這い上がり、他の人々と状況を比較したとき、彼女は「大岩」の衝撃から生活を立て直したほぼすべての人が、18カ月から2年の歳月を必要としていることに気づいた。
臨床研究によると、彼女が見積もった回復期間は、実際よりも短い可能性すらある。ストレス誘発性疲労障害が長期病気休暇の主な原因となっているスウェーデンでは、最も優れた長期追跡データが存在する。研究者らは、ストレス関連の疲労で治療を受けた217人の患者を追跡調査した。治療を最初に求めてから7年が経過しても、半数近くが依然として疲労を訴え、4分の3がストレス耐性の低下を報告し、実に3分の1が臨床的に依然として極度の疲労状態にあると評価された。7年経っても、である。
一方で、デロイトがフルタイムの専門職1000人を対象に実施した職場のバーンアウトに関する調査では、全体の77％が現在の仕事でバーンアウトを経験したことがあり、そのうち半数以上が複数回経験していることが明らかになった。バーンアウトがほぼ普遍化し、再発が常態化し、真の回復には（もし回復できるとしても）「年」単位の歳月が必要とされる。現在の労働環境は、そのような過酷な前提の上で成り立っているのだ。
その数値を考えれば、2週間の休暇など気休めにもならないように見える。2カ月のサバティカル（長期休暇）も同様だ。どちらも、真の回復をもたらすには到底及ばない。
即効性をうたう解決策が失敗するその他の理由
バーンアウトに対する標準的な対応（サバティカル、転職、「手厚い」ウェルネス手当など）は、期間が短すぎるだけでなく、ある誤った前提を共有している。それは、「問題は個人の疲労であり、解決策は短期的な休息である」という考え方だ。しかし、根本的な状況が変わらなければ、同じようにまた倒れるだけである。
1カ月の休暇を取っても、以前とまったく同じ状況（同じ成功の定義、断れない性格、職場の規範、アウトプットと結びついたアイデンティティ、過剰に抱え込む依存症）に戻るリーダーは、遅かれ早かれ同じ疲労のどん底に落ちる運命にある。
メディア業界で10年以上にわたり1000人以上のビジネスリーダーにインタビューを行ってきたフレンチ・ダンバーは、まさにこの現実を目の当たりにした。洗練された表向きの姿の裏で、およそ10人中9人が、プライベートでは疲弊しているか、体調を崩しているか、あるいはその両方であり、その現実を職業上の不可避なリスクとしてマヒさせていたのだ。
例外的に、本当に生き生きと活躍しているリーダーたちは、生まれつき特別な性質を持っていたわけではない。彼らは行動が違っていた。自身に「大岩」が激突した後に働き方を再設計したか、あるいは最初から用意された標準的なシナリオを拒絶していたのだ。
フレンチ・ダンバーのセラピストは、この回復への過程を、彼女が今でも好んで使う言葉で表現した。それは「混沌とした中間期（メッシー・ミドル）」だ。古いアイデンティティは崩壊したものの、新しいアイデンティティはまだ形成されておらず、向こう岸が見えない過渡期のことである。彼女は、誰もがそうせざるを得ない唯一の方法でそこを切り抜けた。すなわち、どれほど時間がかかろうとも、地道に一歩ずつ前に進むことだ。
引き算の論理
もし回復に少なくとも2年かかるのであれば、予防は「あれば嬉しいウェルネス特典」などではない。唯一のまともな戦略なのだ。
すべてのリーダーは、いつかは立ち止まることになる。唯一の疑問は、自ら立ち止まることを選択するか、それとも「大岩」によって強制的に立ち止まらされるかだ。自ら選ぶということは、すでに自分の器に合わなくなった委員会を辞めること、単にドーパミンを得るためだけに使っていた成長指標を廃止すること、あるいは「自分の価値はアウトプットで決まる」という長年の思い込みを手放し始めることかもしれない。これらの「引き算」は、自発的であるがゆえに困難を伴う。まだ誰からも強制されていないからだ。しかし、だからこそ代償は小さく済む。強制的な引き算になれば、数年の歳月を失うことになるのだ。
筆者はこの自発的な引き算を、ストップ、ドロップ＆ロール（立ち止まり、手放し、転がる）と呼んでいる。強制的に止められる前に自ら立ち止まり、自分を消耗させている原因を手放し、残されたものを最大限に活かして前に進むのだ。しかし、この知見を実践するのに、筆者のフレームワークに頼る必要はない。ただ、リスクを真剣に捉えればよい。小さく意図的な引き算を先延ばしにするたびに、取り返しのつかない大きな「強制的な引き算」が起こる確率が高まるのだ。
これこそが、実践における「再生型リーダーシップ（リジェネラティブ・リーダーシップ）」の意味するところだ。野心を捨てる必要はない。ただ、自分を維持し続けられる持続可能な目標に野心を向ければよい。「搾取型リーダーシップ」は人間の能力を消費すべき資源として扱うが、「再生型リーダーシップ」はそれを更新・再生産すべき資源として扱う。なぜなら、そうしなければ、働く人の77％が燃え尽き、その少なからぬ割合が二度と完全には戻ってこられないような労働環境に陥ってしまうからだ。
フレンチ・ダンバーは2年の歳月を経て立ち直り、今では現実逃避したくなるようなことのない仕事環境を再構築している。執筆活動を行い、リトリートを主催し、ポッドキャストを配信しながら、午後2時半には子どもの送り迎えをしている。彼女の新しい人生は、以前のものに比べて決して縮小したわけではない。違いは、彼女自身がそれを選び取ったことだ。
あなたへの「警告」はどの大きさか？
自分が現在どの段階にいるかは、おそらく本人が一番よく分かっているはずだ。だから、自分自身に問いかけてほしい。「多少足を引きずりながらでも歩けるからと、無視し続けている『小石』の警告は何だろうか」と。そして「もし次に『大きな石』が飛んでくると分かっていたら、今月は何を引き算するだろうか」と。
正確な答えや、具体的な解決策が分からなくても構わない。だが、それがまだ「小石」のうちに、何か行動を起こすことを勧めたい。
