Center for Effective Philanthropyが発表した最近の報告書は、米国を拠点とする非営利団体が置かれている現在の運営環境に警鐘を鳴らした。同報告書は、サービス需要の増加と、資金調達をめぐる環境の一段の不安定化が、ストレスや燃え尽き、その他の組織上の懸念につながる要因だと指摘している。
こうした不安と無縁の非営利団体を、私はほとんど知らない。とりわけ資金調達に関してはそうだ。資金調達が好不況のサイクルに左右されることは珍しくないが、最近はその振れ幅が大きくなっているように感じられる。その結果、多くの組織が一時しのぎとして慈善資金に頼るようになり、そうした機会をめぐる競争は激化している。
この新たな資金調達環境で成功するためには、非営利団体はアプローチを広げなければならない。ますます台頭しているのは、使命を共有する仲間の集合的な力を活用し、草の根レベルから上層レベルまでをつなぐ戦略的な結びつきを仲介し、あるいはセクターを越えた関係を築く非営利団体である。特定されたニーズに直接応えることで深く広がる超ローカルな協働から、イノベーションの拡大や政策への影響力行使に向けて連携する全国規模の連合体まで、パートナーシップは組織が孤立した縦割りの取り組みを越え、より強力で持続可能な変革モデルを生み出すことを可能にする。
競争から、より深い協働へ
フィランソロピーは変化しており、「大きな賭け」となる資金提供への関心が高まっている。大口資金提供者が大きな賭けに踏み出す前に重視する要素の1つは、非営利団体が信頼できる道筋を持っているかどうかである。つまり、中長期的に社会課題を解決するための、具体的でマイルストーンに基づく地図だ。信頼できる道筋とは、戦略計画や組織内部の目標群以上のものだ。持続可能なコミュニティの変革を実現するための、段階的な手引きである。
個々の非営利団体が単独で信頼できる道筋を築くことも不可能ではない。しかし、使命を共有する非営利団体が競争意識を脇に置き、力を合わせるほうが、成功の可能性ははるかに高い。複数の非営利団体が1つの声として集まれば、リーチ、関係性、現場のインフラに至るまで、それぞれの強みと専門性を生かし、単独では成し得ないことを共同で実現できる。
私の組織が加盟するAdult Literacy and Learning Impact Network（ALL IN）は、こうした集合的な取り組みを実践した例である。識字関連財団からの寛大な資金提供を受けて2022年に立ち上げられたALL INは、成人識字と労働力開発の分野にまたがるパートナーを結集し、米国で深刻化する識字危機に取り組むと同時に、成人および家族の識字に対する認知向上と投資拡大を提唱した。超党派のSenate Caucus on Adult Literacyの発足などを通じて、ALL INは、非営利団体が取り組みを結集すれば、大きな目標を共に達成できることを示した。
大きなリーチと深い根づきが出会うとき
地域に根ざした取り組みは、非営利団体がパートナーシップを築くもう1つの機会を提供し、地域ソリューションの拡大を見据えたローカルデザインに目を向けさせる。地域ネットワーク、都市部の近隣地区、農村コミュニティ、郊外の学区など、特定の地理的領域について深い知識と結びつきを持つパートナーと連携することで、非営利団体は全国的な専門性をローカルな文脈に生かすことができる。こうした超ローカルな関係は、地域の健康指標や労働力に関する懸念に動かされる病院システム、あるいは地域リーダーの優先課題を実行するパートナーを探す自治体機関など、全国組織だけでは開拓できない資源を引き出すことが少なくない。
家族の学びに焦点を当てた地域ベースのパートナーシップは、機会から最も遠い家族の教育成果と経済的流動性を高めるために、制度や地域組織と直接関わる。地域のパートナーシップを強化し、家族のための学習機会を創出することは、変革を促す触媒となり得る。コミュニティの健康と活力は、地域住民、組織、制度の間のつながりの強さに依存している。パートナーシップと相互接続性を深めることは、強いコミュニティが築かれる土台を固めることでもある。
私の組織のFamily Learning Communities（FLC）は、地域ベースのパートナーシップの力強い例である。各FLCは、他の地域パートナーや資金提供者を協議の場に招くアンカー組織によって主導される。私の組織は招集者として、他のFLCから得たベストプラクティスや拡張可能な解決策を議論に持ち込む。そのすべては、地域の教育システムを改善し、アクセスを妨げる障壁を取り除くことを目的としている。
配慮によってパートナーシップを最適化する
数十年にわたり、非営利団体と企業パートナーの関係は、しばしば取引的なものだった。企業側の主な便益は、バナーにロゴを載せることや、ガラでテーブルを確保することだった。関係は寄付とともに始まり、寄付とともに終わることが多かった。このモデルは収入源を提供した一方で、空虚に感じられることも少なくなかった。
そのモデルは徐々に、企業と非営利団体が真に、より深く、より意味のあるパートナーシップを結ぶ形へと移行し始めている。この変化を促してきたのは、組織の使命と企業の目的の双方を重視しながら、丁寧にパートナーシップを育む非営利団体のリーダーたちである。多くの企業は、強固な社会イノベーションとインパクトの目標、そしてそれを実現するための予算を持っている。しかし、そうした目標を具体化するためのテーマ別の専門知識に直接アクセスできるとは限らない。企業と非営利団体が互いの強みを尊重し、コミュニティの変革に共同投資するために集まるとき、人々へのそれぞれの投資を増幅するパートナーシップを築くことができる。
私の組織が3つの大手企業と築いてきた長年の関係は、いずれもこうした使命を共有する企業パートナーシップの実践例である。これらのパートナーシップを通じて、私たちは多世代学習を通じた明日のSTEM人材の育成、質の高い幼児教育へのアクセス改善、そして全米における成人教育機会への認知と支援の拡大に取り組んでいる。
非営利リーダーに協働の精神が不可欠な理由
ここで述べたようなパートナーシップは、拡張可能なインパクトの未来である。それだけではない。健全で生産的なパートナーシップは、組織が成長し、学び、新しく異なる方法で考えるための強力な手段でもある。ローカルから全国まで、あらゆるレベルでセクターを越えて結束するとき、私たちは誰も単独では実現できない可能性を生み出す。リーダーとして、私たちは現代で最も差し迫った課題に取り組み、私たちを最も必要としている子ども、家族、コミュニティに奉仕するために、こうした生成的なパートナーシップを受け入れなければならない。
