市場は変わりつつあり、スライドに映し出された数字は、私たちが口にしたくないことをすでに語っていた。
コストは下げなければならなかった。それは組織再編を意味し、人員削減を意味していた。会議室の全員が同じ傾向線を読み取り、何も動かなければどこに行き着くかを誰もが理解していた。しかし、判断は先送りされ続けた。混乱のためではない。思いやりのためだった。誰も、人々の生活を天秤にかける役目を引き受けたくなかったのだ。だから毎週、議論はより柔らかい着地点を見つけた。来月の数字を待とう。市場が落ち着くか見よう。四半期後に再検討しよう。
それは人道的な判断のように感じられた。だが違った。待つ一週間ごとに危機は深刻さを増し、最終的に必要となる削減はより深いものにならざるを得なかった。遅延はチームを守っていたのではない。チームが払うことになる代償を引き上げていたのだ。
これが罠だ。難しい決断を先送りすることは、優しさのように感じられる。しかしそれは、会議室で最も高くつくものになり得ると、私は経験から学んだ。
戦略とは、意図を行動に転換するためのものだ。ところが多くの企業では、それがひそかに正反対のものになっている。すなわち、構造化され、十分なリソースが割かれ、専門的に文書化された「決めないための方法」だ。もう一度の計画サイクル。もう一つのフレームワーク。もう一巡のシナリオ分析。それぞれは個別には正当化できる。だが総体として、それはリーダーシップが決して離れる必要のない部屋を作り上げる。
これは分析の失敗であることはまれだ。データはある。傾向は早い段階で見えていた。欠けているのは、そのデータに次の一手を変えさせる意志だ。方向を変えるということは、これまでの方向が誤っていたと認めることを意味する。そしてその言葉には、名前がついてくる。たいていはまだ部屋にいる誰かの名前だ。
それは3つの動きに現れる。
繰り返される調査。すでに3回の分析が同じ答えを出したあとの、4回目の分析だ。
終わりのないパイロット版。テスト段階に十分長く留められた結果、狙っていた機会そのものが自然消滅してしまう取り組みだ。
そして、何にも触れない戦略。組織構造をそのままにし、新しい取り組みを脇に付け足すだけだ。動きは多いが、その下には会社が実際に何になろうとしているのかについての決断がない。
遅延が何をもたらすかを見てみよう。1年目には安く守れたはずのポジションを、競合がすでに参入したあとの3年目には割高で守らねばならなくなる。構築する時間があった能力を、いまや圧力の下で買収するしかなくなる。決断を待てば待つほど、それを下すコストは高くなる。コストが高くなればなるほど、また待つほうが容易になる。そして待つことは、決して「待つこと」に感じられない。「入念さ」に感じられる。走らせるべきテストが、常にもう一つある。
実際にどこかを指し示している戦略は、見た目が違う。しかも、企業がすでに行っている以上の分析コストはかからない。
資金は、会社が「向かう」と言っている場所に置かれる。すでにある場所ではない。戦略が新市場を指しているのに、予算とボーナスが依然として旧市場を指しているなら、社内の全員は約1週間で真実を読み取る。プレゼン資料は「前進」と言う。インセンティブは「留まれ」と言う。人々はインセンティブのほうを信じる傾向にある。
決断には期日がある。分析が完了したと感じられる前に設定される。なぜなら、動きの速い市場では、確信が訪れる頃にはすでに機会の窓は閉まっているからだ。
そして、後戻りできない一手が一つある。メモではない。資金の再配分。スコアカードの変更。方向が実際に転換したのだと、社内にも市場にも伝える何かだ。
ここで話は、スライドがすでにすべてを語っていたあの部屋に戻る。待機は、いつもそうならざるを得ないように終わった。誰かが、誰も口にしたくなかった言葉を口にし、まだ形を整える余地があるうちに、意図的に削減がなされた。それが危機における唯一の本当の選択だ。難しい決断を下すかどうかを決めているのではない。それはいずれにせよ下される。選択は、自分がまだ形を整えられるうちに下すか、それとも思いやりの名の下に待ち続け、まったく思いやりのない誰かによってコストが決められるまで待つか、である。
