リーダーシップは急速に進化している。現代のCEOや役員は、決して眠らないシステムの中で動いている。重なり合うタイムゾーン、ディナーの最中にも鳴り響くスマートフォン、翌朝の市場開場前に回答を求める投資家、そして企業の評判を脅かすソーシャルメディアからのプレッシャーにさらされている。
しかし、午前5時半にグリニッジやメンローパークのジムに足を踏み入れれば、マラソンやHYROX、ウルトラマラソン、筋力トレーニングの大会に向けてトレーニングに励む、彼らと同じ経営幹部の姿を目にするはずだ。アクセルを踏み込み、そのまま踏み続けることこそが、彼らの標準的な行動様式なのだ。
だが、ここにはもう一つの側面がある。キャリアを築く上では役立ったその本能とメンタリティこそが、成長の限界に達し、停滞期（プラトー）に入っていることに気づくのを難しくしている。次なるビジネスの進化において勝利を収めるためには、リーダーは回復との向き合い方を変えなければならない。
現代のリーダーシップは「年間を通じたパフォーマンス環境」へ
ニューヨークを拠点とするあるエグゼクティブは、午前6時にシンガポールのパートナーとの電話会議に対応し、正午には取締役会への進捗報告、午後3時には全社集会に出席し、最後には時代に遅れないための戦略的なコンテンツの撮影に臨む。
学術誌『Frontiers in Psychology』に掲載された、エミリア・ブネアがフォーチュン500およびS&P500企業のCEO16人を対象に行ったインタビューでは、この「常にオン」の状態である感覚が、当事者自身の言葉で表現されている。あるCEOは、自らの役割を「すべてを消耗するもの」と表現し、そう割り切らなければ仕事を全うすることは不可能だと付け加えた。別のCEOはさらに率直に、「自宅でも休暇中であっても、オフのボタンなど存在しない」と語った。また、あるCEOは家族旅行中、テーブルでのスマートフォンの使用を配偶者に禁止されたため、メールをチェックするためだけに浴室に閉じこもったことを告白している。
情報のスピードは加速し、競争は激化し、期待値は天井知らずで、利幅はかつてないほど重要になっている。
CEOという役割は、リーダーたちに対してますます多くのものを要求するようになり、身体的、精神的、そして感情的な負荷を増大させている。ビジネスとは常にオフシーズンのない「全か無か」の戦いであり、リーダーシップにおいて適切な回復のための余地はほとんど残されていない。
成功をもたらし、回復を阻む「リーダーシップの盲点」
プロのアスリートであれ、一流のビジネスリーダーであれ、それぞれの領域でトップに立つ人々には共通する特徴がある。それは、他の誰もが立ち止まるような状況でも、疲労を押し切って進み続ける卓越した能力だ。
どちらのシナリオにおいても、疲労は従うべき、あるいは立ち止まるべきサインではなく、無視して突き進むべき（オーバーライドするべき）シグナルとなる。時間が経つにつれ、その無理を重ねる姿勢がアイデンティティとして定着していく。職場における回復に関する研究で、組織心理学の分野において広く引用されているサビーネ・ゾンネタークは、このジレンマを「回復のパラドックス」と名付けている。
職務上の要求が最も高いため、最も回復を必要としている人々こそが、最も回復を得られにくい人々なのである。リーダーは過酷な業務量に直面しており、これらのストレッサーは、頭から離れない思考（反芻）やその他の精神的障害を引き起こす可能性がある。それが回復活動に取り組む能力を抑制し、破壊的な「ストレスと疲労のループ」を作り出してしまう。
ブネアのCEOインタビューの中で、あるCEOは「はけ口がなければ、押しつぶされてしまう可能性が極めて高い」と赤裸々に語っている。また別のCEOは、何カ月もまともに眠れない日々を過ごし、自分がどれほど限界に近づいているかにすら気づかなくなって、初めてその深刻さに思い至ったという。
これまでのキャリアを築き上げてきた資質、すなわち疲労をシグナルではなく雑音（ノイズ）として処理する能力こそが、まさに高いパフォーマンスを発揮するリーダーにとって回復を最も実践しがたい規律にしている。その盲点は、役割が重くなり、背負うものが大きくなるにつれて拡大していく。
回復がリーダーの能力を維持する
回復が極めて重要であるのは、効果的なリーダーシップを支える具体的な能力、すなわち、明確な判断力、感情のコントロール、持続的なエネルギー、そしてリーダーが部屋に入ってきた瞬間に周囲が感じ取る存在感（グラヴィタス）を維持してくれるからだ。
『Frontiers in Psychology』に掲載された研究に参加したCEOたちは、これを具体的な言葉で説明している。あるCEOは、木工の趣味が、デスクに向かっているときには得られない「創造的なインスピレーション」を取り戻してくれたと語る。また別のCEOは、飛行機の操縦が、自社の運営にもたらす規律と自己管理能力の源泉であると指摘した。
3人目のCEOはそれを「立つためのもう1本の脚」と表現した。これは、業績の悪い四半期があっても、自己の存在価値を脅かされることなく、その痛みをやり過ごすことができる第2のアイデンティティである。
『Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior』に掲載された2022年のレビュー研究も、この方向性を裏付けている。心理的距離を置くこと（デタッチメント）、リラックスすること、そして何らかのスキルを習得すること（マスタリー）は、一貫した短期的なメリット、質の高い睡眠、持続的なモチベーション、そして翌日のパフォーマンス向上と関連している。ただし、その効果が数カ月から数年間にわたって蓄積されるという証拠はまだ乏しく、限定的な条件付きにとどまる。
それでもなお、最適な回復とは、一度投資すればあとは忘れていいという性質のものではなく、毎日、あるいは毎週維持すべき習慣（規律）に近い。
かつての世代の経営幹部たちは、誰よりも働くことによってその評判を勝ち取ることが多かった。現代のリーダーシップが評価するのはそれとは異なる。自分自身を犠牲にすることなく、数カ月ではなく数年にわたり高いパフォーマンスを維持し続ける能力だ。
意図的な回復は、それを可能にする要素の一つである。リーダーの回復状態が良好であれば、そのウェルビーイングも向上し、それに伴ってリーダーシップ全体の効果も高まるのである。
