最も避けるべきなのは、質問を募りながら何のアクションも起こさないことだ。これでは、発言が単なる儀式にすぎないと学習させてしまう。やがて、誰もそのチャネルを使わなくなるだろう。
優れた習慣は、プロセスを完結させる（クローズ・ザ・ループ）ことだ。「昨日の会議の後、3つの質問が寄せられました。現時点で回答できることはこれらです。まだ答えられないのはこれで、残りの質問にはこの時期までに回答します」といった姿勢を示す。こうした対応は信頼を築く。質問がリーダーの沈黙の中に消えていかないことを証明できるからだ。
リーダーが代わりに伝えるべき言葉
「何か質問はありますか？」に代わる最も効果的な方法は、単一の完璧なフレーズではなく、より良い順序だ。
会議の前に、どのような意見を求めているかを伝えておく。会議中は、すべてを最後に回すのではなく、区切りの良いところで小休止を入れる。重要なセクションの後に具体的な質問を投げかける。最後に、じっくり考える時間を持った上で、後から回答できる手段を用意する。
例えば、締めくくりの言葉をこのように変えてみるのもよい。「今すぐにすべての質問をまとめる必要はありません。今日一日、この件が自分の業務にどう影響するか考えてみてください。明日正午までに、不明点や非現実的な点、抜け漏れなどがあれば送ってください。金曜日までに主なテーマについて回答します」
これにより、2つの重要な効果が得られる。その場ですぐに発言しなければならないプレッシャーを取り除き、質問を「会議の遅延」ではなく「実行に向けたプロセス」の一部として位置づけることができる。
またリーダーは、最初の「不完全な質問」を歓迎することで、会議の雰囲気を変えることができる。誰かが答えにくい質問をしたとき、すぐに受け流してはならない。「その質問はありがたい。他のメンバーも同じ疑問を抱いているかもしれないから」と伝えるのだ。参加者たちは、そのやり取りから学んでいく。
忘れてはならないのは、ゴールは会議を終わりのない議論で埋め尽くすことではないということだ。静まり返った会議室を「すべてが明確になった状態」と誤解するのをやめることなのだ。
