多くの企業は、ほとんど自然の成り行きで階層組織へと成長していく。管理職の層が積み重なり、当初は有益な秩序をもたらす。しかし時間がたつにつれ、それらは顧客や現場との距離を生み、情報の流れを遅らせ、意思決定を滞らせることがある。やがて、問題に最も近い人たちが、その問題を解決する力を最も持たないという状況が起こりがちだ。
このパターンから抜け出すには、どうすればよいのか。私たちにとっての答えは、意図的によりフラットな組織構造へと踏み出すことだった。その結果、リーダーシップや説明責任、そして高いパフォーマンスを発揮するチームを築くとはどういうことか、といった考え方が変わり、最終的にはフォーチュン誌の「Best Workplaces in Health Care」への選出にもつながった。そこに至るまでに私たちが学んだことを紹介したい。
「よりフラット」の定義
組織をフラット化することは、構造やリーダーシップをなくすことではない。不要な階層を、信頼と規律ある説明責任に置き換えることだ。むしろ、フラットな構造には、従来型の階層組織以上に意図的な設計が求められる。
「圧縮された」構造と考えるとわかりやすい。縦方向ではなく横方向に広がってはいるが、構造そのものは依然として存在する。明確な意思決定権限、定義されたオーナーシップ、エスカレーションの経路、そして一貫したコミュニケーションのリズムは依然として必要だ。また、チームに委ねる決定と、リーダーシップに残す決定を区別することも欠かせない。
戦略や財務に関する全社レベルの意思決定は、経営陣が担い続ける。ただしその場合でも、判断の根拠はメンバー全員と共有する。会社がどこへ向かっているのかから、チームが切り離されていると感じないようにするためだ。
オーナーシップの文化を築く
この移行によって得られた最大の成果は、オーナーシップの感覚である。その根底にあるのは「失敗してもいい」という哲学だ。つまり、何かを解決するための判断が必要なら、自分で決めればよい。うまくいかなければ、みんなで学べばよい、という考え方である。
この変化は、当社におけるリーダーシップのあり方を変えた。私たちはマネジャーを「チームサポートリーダー」と呼んでおり、その名称は彼らの働き方の実質的な変化を反映している。従来型のマネジメントが指示に傾きがちなのに対し、私たちが実践しているのは問いかけに近い。チームサポートリーダーは、問題をどう解決できると思うかを尋ね、そこへ到達するために共に取り組む。目的は障害を取り除き、成長を導くことであり、最終的にはリーダーではなくチームが中心であるという理解が前提にある。
同じ変化は、業績評価の方法も変えた。私たちは、マネジャーが一部のアカウントをレビューし、トップダウンでフィードバックを与えるやり方から離れた。現在は、リーダーが同席してプロセスを観察し導く形で、ピア・ツー・ピアの品質レビューを行っている。また、年1回のマネジャー主導のレビューを360度フィードバックに置き換え、社内の全員が成功した点と成長領域について意見を出し、受け取るようにした。その責任をチーム全体に分散させたことは、私たちが試みた他のどの施策よりも、オーナーシップのマインドセットを強化した。
組織構造のフラット化は、対立解決へのアプローチも変えた。現在は、マネジャーや人事にエスカレーションする前に、チームが互いに直接話し合い、意見の不一致を解決するよう指導している。私たちは16 Personalitiesのフレームワークを導入した。これは、チームメンバーが同僚のストレス下での反応を理解し、直接対話を有効にする自己認識を育てるのに役立つ。
移行における最も難しい部分は、明確さを維持することだった。従来の階層組織では、誰に何を聞けばよいかがはっきりしている。フラットなモデルでは、それらを意図的に定義し、一貫して伝え続ける必要がある。変更を発表し、チームをトレーニングし、新しいモデルを一緒に確認した後でさえ、人々はもはや必要のない「許可」を反射的に求めてしまう。その自信を築き上げるには、時間と、あらゆる方向からの繰り返しの後押しが必要だった。
自社に適しているか
この種の移行を検討しているなら、問う価値のある質問が2つある。第一に、あなたの組織には、物事を遅らせているプロセスや方針への不要な管理がないか。何かを前に進める前に、チームメンバーが日常的にマネジャーに確認し、そのマネジャーがさらに自分の上司に確認する必要があると感じているなら、それは階層によるボトルネックの証拠であり、フラット化によって改善できる可能性がある。
第二に、チームは仕事にどれほど主体的に関与しているか。日々の仕事への向き合い方が取引的で、給与を得るために必要最低限のことをするだけになっているなら、組織構造をフラット化して成果へのオーナーシップを高めることが、その状況を変える助けになり得る。
私たちが目指しているのは、ますます自律的なチームである。つまり、許可を待たずに問題を解決するための文脈、スキル、自信を持つ人々だ。それはリーダーシップの必要性をなくすものではない。リーダーシップの責任を変えるのだ。意思決定を管理することから、現場に近いところで良い意思決定が行われるようにするための明確さ、信頼、ガードレールをつくることへ。そうした投資を意図的に行う準備のある組織にとって、よりフラットな構造は、より大きなオーナーシップ、より速い行動、そして従業員と彼らが支える人々とのより強い結びつきを生み出し得る。
