私たちは今、AIをめぐるこの局面を読み違えている。そしてその読み違えは、大きな代償を伴う。
今日ほぼどのヘルスケアシステムを訪ねても、耳にする会話は同じだ。どのツールを試験導入するか、どのベンダーを選ぶか、どの部門から始めるか。もっともな問いではあるが、いずれも小さな問いだ。その前には、ほとんど誰も問おうとしない、はるかに大きな問いが立ちはだかっている。そもそも、あなたの組織は何を前提に設計されたのか、という問いだ。
私たちが働く組織の多くは、あまりに根本的すぎてもはや意識されない一つの問題を解決するために築かれた。すなわち、知性は希少である、という前提だ。この希少性が、組織のあり方を規定してきた。専門知識は高価で、育成に時間がかかり、同時に2つの場所に存在することはできない。
この視点から病院を眺めれば、その設計が理にかなっていることが分かる。なぜ数百人もの専門医を高額な一棟の建物に集めるのか。専門知識が希少だからこそ、それを集約したのだ。なぜ外来診療は数分単位で配分されているのか。医師の時間が最も希少な資源だからだ。紹介の連鎖、トリアージの階層、幾重もの承認プロセス──これらはすべて、希少な認知能力を、それを使う資格を持つ少数者に振り分けるための待ち行列システムなのだ。
これらはすべて、希少な知性への解──しばしば見事な解──である。私たちの組織は、いわば古い制約に対する凍結された解答なのだ。
その制約がいま、動きつつある。そして、組織が前提として作られた仮定が変わるとき、その組織は再設計に踏み出す意思を持たなければならない。
歴史はこの実験をすでに経験している。そして、その結果は身につまされるものだ。
19世紀後半に電気が登場したとき、工場は蒸気で動いていた。地下に据えられた一基の巨大なエンジンが中央シャフトを回し、ベルトで各機械に動力を伝達する。建物全体が、そのエンジンを中心に設計されていた。
電気は革命的だった。そしてほとんどの工場所有者は、それをまったく革命的ではない用途に使った。蒸気エンジンを取り外し、同じ地下室に大型の電動モーターを1基置き、同じシャフトにつなぎ、それ以外は何も変えなかったのだ。
生産性はほとんど動かなかった──何十年もの間。経済史家のポール・デイヴィッドはこの遅延を記録している。この事例が警鐘として今なお語り継がれるのは、失敗が技術的なものではなかったからだ。モーターは正常に動いていた。失敗したのは、想像力だった。
成果がついに現れたのは、新しい世代が異なる問いを立てたときだった。「どうやって工場を電気で動かすか」ではなく、「動力がどこにでも置けるとしたら、工場はどんな姿であるべきか」と。彼らは各機械に小型モーターを取り付け、中央シャフトを撤去し、動力の流れではなく作業の流れを中心に工場を再構築した。組み立てライン──そして20世紀の生産性の爆発的向上──は、電気そのものではなく、この再設計から生まれたのだ。
技術は必要だったが、十分ではなかった。必要だったのは再設計だった。
私たちはいま同じ分岐点にいる。そしてすでに、組織が2つのグループに分かれつつあるのが見える。
第1のグループは、最適化する。既存の構造にインテリジェントシステムを組み込み、実質的な効率向上を得る。あるクリニックはAIによる文書作成を導入し、医師の時間を空けて、同じスケジュールにさらに多くの予約を詰め込む。これは古い地下室に置かれた電動モーターと同じだ。計測可能な改善はあるが、組織は変わっていない──時代遅れの設計の、最も最適化されたバージョンなのだ。
第2のグループは、再設計する。彼らはスケーラブルな知性を、単に調達するツールではなく、動いた制約として捉え、組織の創設時の問いを問い直す。プライマリケアを考えてみよう。今日、診察予約が重心となっており、すべてが医師の時間を枠ごとに配分することを軸に組み立てられている。しかし、インテリジェントシステムが診察と診察の間に患者を継続的にモニタリングし、問題を早期に検知して、判断が必要なときに人間へエスカレーションできるとしたら、医師の役割はゲートキーパーからエスカレーションポイントへと変わる。それは同じ医療をより速く提供することではない。異なる医療モデルなのだ。
学び直すべきものが最も少ない場所で、機会は最も大きい。インドが決済を近代化したとき、同国は小切手帳をデジタル化したのではない。技術によって新たに可能になったことを中心に設計された新しい公共デジタルインフラを構築し、制度の1世代分を飛び越えたのだ。
こうしたことは自動的には起こらない。希少性を前提に作られた組織は、そこから価値を引き出す方法を学んできた。そして強力な技術が登場すると、既存のインセンティブ構造はそれに抵抗するのではなく、取り込もうとする傾向がある。同じことを少しだけ効率的に行うためにだ。その重力に打ち勝つことは、調達の判断ではなく、リーダーシップの行為である。
さらに、ヘルスケアが妥協できないものが求められる。すなわち、知性とともにスケールする信頼だ。医療において、信頼の単位は常に一人の人間であり、カルテに記された一つの名前だった。説明責任をスケールさせずに知性だけをスケールさせることは、再設計ではない。それは責任放棄だ。組織はガバナンスと信頼を、再設計そのものの一部にしなければならない。
私は最近、現代の企業は、かつて労働を管理したように、次第に認知を管理するようになるだろうと論じた。だが、新たなインプットを管理することは最初の一歩にすぎない。より難しく、より価値のある仕事は、それを軸に組織を再設計することだ。この核心を突く問いが3つある。
第1に、あなたの組織のなかで、知性がかつて希少だったという理由だけで存在しているものは何か。階層、待ち行列、承認の連鎖は、もはや必要のない建物の耐力壁かもしれない。
第2に、あなたの新しい希少資源は何であり、それを軸に組織化されているか。知性が豊富になるとき、価値は希少なままにとどまるもの──判断、説明責任、信頼、データの質──に移動する。今後10年の競争優位は、そこに宿る。
第3に、あなたの組織のなかで、単に最適化するのではなく、再設計する権限を持つのは誰か。最適化は快適で、計測可能で、資金を得やすい。再設計はそのいずれでもない。それはリーダーシップが明示的に守るときにのみ起こる。
ヘルスケアは、インテリジェントシステムを軸に自らを再設計する勇気ある組織によって変革されるだろう。制約は動いた。設計はいま、私たちが選ぶものになった。
