2025年初めにCOOからCEOへ移ったとき、私の日々の役割は多くの点で変わった。会議のあり方も変わり、社外に対する責任も増えた。いずれも予想していたことだった。そうした変化への準備はできていた。
もう一つ、起こりうる変化も予想しており、先手を打つことにした。人は経営幹部、とりわけCEOの周囲では、情報にフィルターをかける傾向がある。意図的に誤った情報を伝えるのではなく、体裁を整えたり、フィードバックを和らげたり、細かい事情や生々しい詳細を伏せたりするのだ。
私は、そうした生々しい詳細を知りたい。飾らないフィードバックが欲しい。磨き上げられていない情報が欲しい。そうでなければ、現場との断絶が生じるリスクがある。そして最終的には、社員や顧客が日々経験しているビジネスとは大きく異なる姿を前提に意思決定を下すことになってしまう。
「率直な声を歓迎し、現場とつながっていたい」と口にするのは簡単だが、それは単なる方針にとどまってはならない。実際に「袖をまくり上げる」（比喩でも文字通りでも）必要がある。細部に関心を持ち、厳しいフィードバックを歓迎し、それに報いなければならない。
言うは易く行うは難し。それは承知している。
多くのリーダーは「聞いているつもり」になっている
私は、ビジネスを複数の角度から見る経験に恵まれてきた。会計からスタートし、財務、オペレーションを経て、グローバル営業を統括し、そしてCOOになった。それぞれの役割が、同じ会社について異なる視点を与えてくれた。財務は数字を見る。営業は顧客を見る。オペレーションはすべてがどう連動しているか（あるいはしていないか）を見る。これらすべての椅子に座った経験があると、今座っている椅子だけでは全体像は見えないと自覚するようになる。理想的には、自分の見方を磨くために反対意見を積極的に求めるようになる。
グロスマン・グループ（The Grossman Group）とハリス・ポール（The Harris Poll）が実施した新たな調査では、米国の2200人以上の従業員を対象に、会社のリーダーシップに対する見解を尋ねた。その結果、卓越したリーダーと平凡なリーダーを分ける10の特徴のうち、9つが「傾聴」「共感」「感謝」「信頼」に関するものだった。
傾聴は意思決定をより効果的にする
傾聴は、有能なCEOにとって受動的すぎる資質だと感じられるかもしれない。だが、私はそうは思わない。相応の根拠がある。まず私には3人の娘がいる。そして5人きょうだいの長男でもある。だから問題を「解決したい」という本能が働く——長男気質だ。
娘たちが教えてくれたのは、質問を理解する前に答えに飛びつくのは、信頼を失う近道だということだ。娘の1人が問題を抱えて相談に来るとき、まずは聞いてほしいのだ。そのステップを飛ばしていきなり解決策に向かえば、たとえ答えが正しくても、心には届かない。
これはリーダーシップにも直結する。社員や顧客が問題を提起すると、すぐに解決したくなる。しかし、背景や苛立ち、経緯を十分に理解する時間を取らなければ、解決策は的外れになる。社員と顧客は、あなたにはない知見を持っている。彼らに敬意を払い、耳を傾けることだ。特に最終的な行動責任を負う立場にあるなら、全体像を把握することがより良い意思決定につながる。
クリップボード片手にビジネスを運営してはいけない
EYの「Empathy in Business Survey」によると、リーダーシップとの間に相互の共感があると感じている従業員は、効率性（88%）、創造性（87%）、イノベーション（85%）が高いと回答している。一方で、同じ調査では、従業員の52%が、自社の共感を示す取り組みは不誠実だと考えている。
人は、「共感」をスライドに書くだけのCEOと、実際に行動に移すCEOの違いを見抜く。社員、顧客、パートナーが日々何を経験しているかを理解することは、経営上のインテリジェンスであり、そのためには自ら手を動かす必要がある。私は自社製品やツールのユーザー体験を確認するようにしている。私がログインしてつまずくようなら、他の全員も同じ経験をしているに違いない。これは社員向けツールにも顧客向けツールにも当てはまる。そうした一次情報こそが、揺るがない意思決定を可能にする。
当社の別の最近の調査によれば、65%が職場ツールに関するネガティブな経験が気分や士気に影響を与えると回答している。さらに54%が、雇用主は新しいテクノロジーの使い方を自ら学ぶことを求めていると答えている。つまり、ツールを渡して放置しているのだ。
これまでの私の記事を読んできた読者はご存じの通り、私は「クリップボード片手に会社を運営することはできない」と一貫して信じている。レストランのマネージャーで、テーブルを片付ける必要があるなら、クリップボードを持ったまま突っ立ってはいけない。それを置いて、自らテーブルを片付けるのだ。部下が直面していることの中に入っていくのだ。
結論を出す前に、文脈を理解する
最も優れたCEOを思い浮かべると、彼らは相当な時間を傾聴と質問に費やしている可能性が高い。彼らは決断を下す前に、それがビジネス全体にどう波及するかを理解したいと考える——顧客の立場から、営業担当者の立場から、ITチームの立場から。彼らは質問し、率直な答えを得られたことに公然と感謝を示す。
繰り返すが、これは方針というよりは日々の実践であり、意識的な努力が必要だ。行動する前に立ち止まって聞くこと。何が本当に起きているかを話してもらえる関係を築くこと。
私自身、常に完璧にできているわけではない。ニューヨーカーらしい率直さは多くの場面で強みになるが、気をつけないと会話を打ち切らせてしまうこともある。信頼を築くには、対面での存在感と、一個人として自分を知ってもらう姿勢が必要だ。
持続する企業は、文脈を資産と捉える人たちによって率いられており、そこにたどり着く最善の道が、先ほど挙げた4つの資質——傾聴、共感（本物の共感!）、感謝、信頼——であることを知っている。
これが、外からは見えないCEOの仕事の一部だ。そして、この部分こそが、戦略が本当に機能するのか、あるいは取締役会のプレゼンで聞こえが良いだけに終わるのかを決めるのだと思う。
