キャリアのはしごは、ほぼ1世紀にわたり、職業人生を語るうえで支配的な比喩であり続けてきた。うまく登れば、肩書き、名声、安定、そして最後には角部屋のオフィスを手に入れる。多くのリーダーシップ・パイプライン、業績管理システム、人事アーキテクチャは今もなお、人々がそのはしごを登ろうとしているという前提に立っている。
だが、人々はそうしていない。そして、そのはしご自体も、もはや実質的には存在しない。
先日、ラム・チャランと話した際、私はずっと頭から離れなかったGallupの3つのデータを共有した。管理範囲は広がっている。マネジャーに報告する部下の平均人数は、2013年の8.2人から2025年には12.1人に増えた。これはチーム規模がほぼ50%拡大したことを意味する。マネジャーのエンゲージメントは、Gallupが測定してきた中で最も急激な低下を示している。そして現在、マネジャーの勤務時間の46%が個人貢献者としての業務に費やされている。
私は彼に、この数字をどう見るか尋ねた。
彼は私が質問を終える前に、そのデータを受け取り、捉え直した。
「このモデルは終わった」と彼は言った。「数は3だ。もはや6ではない」
彼が話していたのは、リーダーシップ・アーキテクチャについてだった。多くの大企業が今も運用している、マネジャーからマネジャーのマネジャー、機能部門のリーダー、事業リーダー、グループリーダー、企業全体のリーダーへと進むパイプラインは、6つの明確な通過点を前提につくられていた。それぞれの通過点では、価値観の転換、時間の使い方の変化、新たなスキルが求められる。そのアーキテクチャを定義した本を共著したチャランは、企業はもはや人々が6つの段階を順に進むのを待っていないと私に語った。アーキテクチャは3つ、あるいは4つへと圧縮されているのだ。
6つの通過点がなくなっているわけではない。圧縮されているのである。価値観の転換は今も起きている。起きなければならない。だが、それらを隔てていた時間、段、そして忍耐強くはしごを登る過程は崩れつつある。人々は2つの通過点を同時に越えることを求められている。時には3つだ。アーキテクチャは同じである。変わったのはペースである。
彼ほどの地位にある思想家の多くは、自らのフレームワークの耐久性を擁護する。チャランはその逆をした。アーキテクチャについて真実であり続ける部分を保持し、スピードについて変化した部分を更新したのだ。
長く残る思想家とは、自らの考えを改訂する意思を持つ人たちである。
キャリアのはしごは改革ではなく圧縮されている
チャランによれば、3つの力が収れんしている。スピードへの圧力、コストへの圧力、AIの活用である。そこにここ数年の地政学的混乱とサプライチェーンの混乱が加われば、結論は避けられない。
「階層は少なくなっていく。私たちは、より多くの個人貢献者を生み出そうとしている。彼らへの監督はAIが担うことになる。その80%以上は、すでに今起きている」
彼はこの点を説明するために、ある例を挙げた。「ジェンスン・フアンには何人が報告していると思うか」と彼は尋ねた。私は8人から10人と推測した。彼は「60人だ」と言った。そして転換点を端的に示した。「これは新しい。AIがそれを可能にしたからだ」
NvidiaのCEOが60人の管理範囲で運営していることは、例外的な奇妙さではない。それはシグナルである。AIが監督の大半を吸収する。ソフトウェアが調整の大半を吸収する。下層と上層の間にある段は消えつつある。
AI時代についての1月の考察で、チャランはAIとデジタル化が、ディレクターから会長に至るまで、あらゆる仕事を変えると書いた。キャリア・アーキテクチャは、すべてのレイヤーで同時に崩れつつある。
多くの企業は間違った理由で圧縮している
ここでチャランの議論は、多くのリーダーが聞く覚悟を持たないほど鋭くなる。圧縮は起きている。レイヤーは取り除かれている。だが、多くの企業がそれを進めている方法は、誤った戦略である。
彼は鋭い例を使った。6人のチームを持つマネジャーを想像してほしい。コスト削減の圧力が下りてくる。マネジャーは1つの役割をなくす。「それで得られるのは、多少のコスト削減以外に何もない」と彼は私に言った。「スピードの問題は解決しない。官僚的な問題はすべて残る。コストはいくらか削れるが、痛みは増える」
これは、多くの取締役会が声に出して名づけていない診断である。現在の階層削減の波は、構造の再設計ではなく、コスト圧力によって動かされている。あるレイヤーが消える。そのレイヤーが吸収していた仕事は、上下のレイヤーに再配分される。管理範囲は広がる。エンゲージメントは低下する。マネジャーの予定表は個人貢献者としての業務で埋まる。企業はコスト削減を計上し、プロジェクト完了と見なす。
チャランの指摘は、これは圧縮ではないということだ。官僚的な排気を伴う引き算である。
外からは似て見えながら、正反対の結果を生む2つの戦略を区別しておく必要がある。コスト主導の階層削減は引き算をする。あるレイヤーが特定され、そこにいる人々が削減され、残された人々に仕事が再配分される。アーキテクチャは同じままだ。仕事も同じままだ。ただ、それを担う人が減るだけである。能力主導の階層削減は再構築する。AIが今できることから出発し、それを中心に仕事を再設計し、AIツールによって個人貢献者ができることを拡張し、レイヤー数の減少を再設計の目標ではなく結果として生じさせる。前者は、痛みを増した旧来のアーキテクチャを、より高くつく形で生み出す。後者は、より少ない人数、より高い能力を持つ人々、そしてAIが最も得意とすることをAIに担わせることで、旧来のアーキテクチャが本来果たすはずだった機能を果たす新たなアーキテクチャをつくる。
MITのニール・トンプソンとデイビッド・オーターによる研究は、この違いをさらに明確にしている。自動化が労働の価値をどう変えるかを研究した彼らは、その影響はAIが仕事のどの部分を自動化するかによって決まることを見いだした。AIが専門職の周囲にある管理上の足場を取り除く場合、残る労働者の価値は高まり、賃金は上昇する。AIが専門的なタスクそのものを取り除く場合、賃金は低下する。多くの企業が犯している間違いは、AIが実際に仕事のどの部分をうまく担えるのかを特定しないまま、マネジャーを削減していることだ。
ここでデータはつながって見えてくる。マネジャーの時間の46%がIC業務に費やされていること、エンゲージメントの崩壊、役割が機能し得る範囲を超えて広がる管理範囲。これらは本当の構造的圧縮ではなく、コスト主導の階層削減の症状である。
圧縮は従業員にとって何を意味するのか
古いキャリア観は、進歩には忍耐が必要だと考えていた。現在の段階で待つことで、次の通過点を得る。マネジャーとして2年。マネジャーのマネジャーとして3年。機能部門のリーダーに至るまで10年。その待機期間こそが徒弟制度だった。
圧縮はその待機を壊す。2つの通過点を同時に越えられるなら、待つことはもはやシステムの特徴ではない。それは、古いメンタルモデルがなお「そうしなければならない」と告げているために、従業員が自らに課している制約である。そうする必要はない。かつてアクセスするまでに15年かかった仕事が、その間の段に座ったことのない人々にも開かれつつある。
垂直より水平が勝る
彼の考えの中で、私の中に最も強く残ったのは次の点だ。人々は垂直の仕事ではなく、水平の仕事によって報われるようになる。
この一文は、数十年にわたる人事アーキテクチャを組み替える。横への移動は、上に行けない時の次善策、横滑りの慰めとして扱われてきた。チャランの見方では、その方向性は完全に反転した。最も価値ある貢献者は、はしごを登る人ではなく、機能、領域、プロジェクトを横断して動く人になる。なおも昇進を報いるシステムは、自らを時代遅れへと設計している。
私は毎週、実装の現場でこれを目にしている。そのパターンはあまりに一貫しているため、もはや驚かなくなった。大手グローバル企業のシニアリーダーが、まったく新しい機能部門への横の異動を打診される。複雑性は高まり、責任範囲は広がるが、肩書きは変わらず、報酬レンジも同じだ。仕事は魅力的である。だが彼女の周囲にいる全員が読むシグナルは、その異動が停滞だということだ。メンターは、受ける前にVPの肩書きを求めるよう助言する。CHROはそれを「成長のための1年」と位置づける。パートナーは穏やかに、彼女が退職に向けて管理されているのではないかと尋ねる。
その異動は、彼女がこの5年で提示された中で最も戦略的価値の高い機会である。彼女はそれを断る。周囲のシステムが危険だと告げ、彼女はそのシステムを信じる。
彼女はそのパターンそのものだ。昇進基準は今もなお、単一機能における深さを報いる。報酬システムは今も、貢献範囲ではなく肩書きに連動して拡大する。メンタリングは今も、人々を外側へではなく上方へと促す。その結果、垂直に登るために設計された構造の中で、水平に働くことを求められる労働力が生まれている。
チャランの指摘は、この矛盾を切り裂く。はしごを改革するのをやめよ。圧縮し、広げよ。
より大きな問題はキャリア観である
なおも登ろうとしている人々について尋ねると、彼の答えは予想以上に鋭かった。
「コミュニティの中でマネジャーであることによって威信を得る。そういう時代は終わった」
彼はそれを世代的な清算として位置づけた。「あなたが30歳なら、あと60年ある。幸福か不幸か。自分の上司は自分で選ぶ。自分のルールは自分で切り開くのだ」
これは個人的な主張を装った構造的な議論である。AIとスピードがそれを迫っているため、アーキテクチャは変化している。古いメンタルモデルを最も早く手放す人々が、これから来るものの中に自分の居場所を見いだすだろう。
まだ時間があると思っているリーダーへの3つの介入
一般論の助言では、これは動かせない。パターンは深く根づきすぎている。実行する価値がある介入は3つある。
許可のアーキテクチャを監査する。 自社の直近20件の昇進を取り上げる。それぞれについて、その人が現在担っている仕事が、実際に与えられた肩書きを必要としているのか、それともすでに行っていた貢献に報いるための手段として肩書きが使われたのかを問う。次に、より難しい問いを立てる。昇進後、その人の周囲にどのような承認、決裁、レビューのレイヤーが追加されたのか。半数以上が役割を伴わない肩書きへ昇進し、その後に許可の足場で囲まれているなら、そこにリーダーシップ・パイプラインはない。それを装ったリテンション策があるだけだ。
あらゆる垂直の会話の前に、水平の会話を行う。 チャランは長年、3種類の移動について語ってきた。垂直、水平、斜めである。多くの企業は今も、そのうち1つしか数えていない。シニア層の昇進を承認する前に、垂直移動よりも大きな貢献範囲を生み出す、具体名を挙げた水平または斜めの異動案を少なくとも1つ含めることを求める。もしその会話で1つも特定できないなら、組織には候補者の問題ではなく、水平思考の欠落がある。
コストのための階層削減をやめ、能力のための階層削減を始める。 直近の組織再編がコスト圧力によって動かされたのなら、あなたはアーキテクチャを圧縮したのではない。縮小しただけだ。本当の圧縮は、AIが今担えることと、個人貢献者が今できることを中心に、仕事そのものを再構築する。階層削減プロジェクトに、監督の再設計、マネジャーの役割の再設計、AIツールによる個人貢献者の能力拡張が含まれていなかったなら、今あなたが目にしている官僚的な痛みは、間違ったプロジェクトを行った代償である。
失われつつあるもの
キャリアのはしごは、本当の意味であなたのものだったことはない。それはあなたが借り入れられていた構造だった。それに代わるもの、すなわち複数の仕事、水平に広がる範囲、空き時間につくる小さな事業は、あなた自身が築くものだ。ただし、あなたを取り巻くシステムがその構築を罰するのをやめ、あなた自身が、もはや許可を与えるようには設計されていないアーキテクチャからの許可を待つのをやめた場合に限られる。
私がコーチングするリーダーたちは、間違った問いを立てているわけではない。彼らは、古い答えを今も報いている組織の中で、その問いを立てているのだ。肩書きの論理でなされるあらゆる昇進、停滞として位置づけられるあらゆる横の異動、もはや存在しない役割に縛られるあらゆるマネジャー。これらは積み重なり、やがてその矛盾を理解しようとすることをやめる労働力を生む。
そうなった時、企業が失うのは数人の高業績者ではない。新たな高業績者を育てる能力そのものを失うのである。
私が経営幹部とのセッションで目にする、繰り返される場面を思い浮かべてほしい。CEOがリーダーシップチームに、次の昇進サイクルは違うものになると告げる。部屋の全員がうなずく。私は待つ。そして、過去2年で昇進した人の半数は、昇進先の仕事をしているのか、それともまだ誰も名づけていない別の仕事をしているのかと尋ねる。部屋は静まり返る。その後に続く会話は、多くの場合、そのチームが何年ぶりかに行う後継者育成についての初めての率直な対話である。
このすべてを踏まえて人々は何をすべきかとチャランに尋ねると、彼の答えはシンプルだった。「キャリアはほぼ無限だ」と彼は私に語った。「個人のキャリアは巨大だ」
キャリアのはしごは消えた。その代わりに開きつつあるものは、崩れ去った構造よりも大きい。コストのために圧縮する企業は、厳しい形でその事実を知ることになる。能力のために圧縮する企業は、すでに先へ進み始めている。
