「結果の80％は、原因の20％から生み出される」という「80/20の法則」はよく知られているだろう。この法則になぞらえ、私は常に自社のハイパフォーマーたちを「80/20人材」と呼んできた。
どの企業にもこうした存在がいる。常に110％の力を発揮してくれる、信頼すべき優秀な「80/20人材」だ。しかし、彼らが誰であるかを把握しているだけでは到底不十分である。彼らが「80/20人材」であり続けられるように、彼らを導く方法を知る必要がある。
マネジメントにおける落とし穴を知らなければ、後になって「もっとできることがあったはずだ」と悔やむことになるだろう。拙著『The Detour CEO』でこれらの落とし穴について詳しく解説しているが、ここでは私が直面した特に大きなものをいくつか紹介する。
1. 「在籍年数＝実力」と見なす
特に副社長やシニアディレクターといった在籍期間の長い幹部に関しては、疑わしきは罰せずの姿勢を長く取りすぎてしまう過ちを犯しやすい。経営者としてのキャリアの初期、私は「優秀でなければ、このポジションに就いているはずがない」と思い込んでいた。
この仮定は、80/20人材が静的な存在ではないという事実を無視している。誰であれ、現状に満足してしまえば、80/20人材の地位を失う。もちろん、軌道修正の機会を与えるべきだが、在籍年数と実力を同一視することは、虫歯のように会社を内側から崩壊させるような過ちである。
2. 自分の時間を守らない
部下がハイパフォーマーである場合、十分な時間を与えないという過ちを犯しがちだ。しかし、その逆もまた然りである。彼らに時間を割きすぎて、戦略立案や問題解決にあてる自分自身の生産性を損なってしまうこともある。
最終的に、私は個別ミーティングの時間を30分以内に制限する方針をとるようになった。誰もが1時間のミーティングを求めてきたが、私はこう答えていた。「いや、30分だ。30分に収める準備ができていないなら、まだミーティングをすべきではない」
お互いにこのルールを厳守するため、事前に具体的なアジェンダを送ってもらい、私が準備できるようにした。これは、ミーティングの5分前に送りつけるようなことは認めないという意味だ。
冷酷に聞こえるかもしれないが、この方針を導入したことはミーティングに参加する双方にメリットをもたらした。私の時間が奪われるのを防ぐだけでなく、80/20人材が自身の時間についてより戦略的に考えるようになるという教育的効果もあった。最初の10分を無駄な雑談で費やす代わりに、すべての時間を極めて有意義に使うようになったのだ。
また、ちょっとしたヒントとして、ミーティングを連続して入れないことだ。すぐにフォローアップの作業ができるよう、必ずミーティングの合間に時間的な余裕を持たせておくべきである。
3. 80/20人材に負荷をかけすぎる
ハイパフォーマーのスキルを成長させる機会には、常に目を光らせておくべきだ。そして、チームに意欲的な人材がいれば、彼らは喜んでより多くの仕事を引き受けようとするだろう。
問題は、相手に負荷をかけすぎないよう意識しなければならない点だ。過剰な責任を与えすぎると、本来果たすべき役割への集中力が失われてしまう。彼らは評価の基準となる本業よりも、追加された仕事を優先してしまうようになるのだ。
また、誰かにさらなる責任を与える場合、任せっぱなしにして放置してはならない。より大きな責任を引き受けるのであれば、それに応じた説明責任（アカウンタビリティ）も求められることを理解させる必要がある。半年に一度の人事評価を待つのでは遅すぎる。代わりに、2週間に1度の進捗確認（チェックイン）を行い、状況を把握し、燃え尽き症候群の兆候がないかを見極めるべきだ。
完璧な人間はいない
最後に、完璧な人間など存在しないことを忘れてはならない。優秀な80/20人材であっても、間違いを犯すこともあれば、不調な週、さらには不調な四半期を経験することもある。定期的に状況を確認し、彼らが精神的に深刻なダメージを受ける前に、問題を早期に発見できるようにしておくことだ。
全員のすべてを把握することは不可能だ。しかし、これらの落とし穴を素早く察知して対処できれば、80/20人材のピークパフォーマンスをより長く維持でき、彼らが次の役割で成功する可能性も高まるだろう。
これらのうち、すでにうまく実践できている項目はどれだろうか。知らず知らずのうちに陥ってしまっている罠はあるだろうか。今週、あなたはどれに取り組むだろうか。
80/20人材の見極めやマネジメントについてさらに詳しく知りたい方は、ぜひ私のウェブサイトを訪れてほしい。あなたが「80/20人材」にとっての「80/20リーダー」になれるようサポートする。
