5つの世代。1つの職場。指先ひとつで無限の情報にアクセスできる一方、「成功したキャリア」とは一体どのようなものなのか、もはや共通の認識はほとんど存在しない。
フォーチュン100企業や公共部門の組織でブランド戦略のリーダーを務めた経歴を持ち、現在はスカイ・ナイル・コンサルティング(Sky Nile Consulting)の創設者であるジェニファー・ウォルトンにとって、その混乱は対処すべき危機ではない。それは現代の働き方を決定づける条件であり、それに抵抗するのではなく、うまく乗りこなす方法を学ぶプロフェッショナルこそが、真に持続可能なキャリアを築くことができるのだ。
ウォルトンは10年以上にわたり、組織がバラバラになったブランドストーリーを競争上の優位性に変えるのを支援してきた。現在、彼女はスカイ・ナイル・コンサルティングを通じて、これと同じ手法を別の種類のストーリー、すなわち個人が自身のキャリアについて語るストーリーに適用している。企業でのリーダーシップ、起業、そしてリーダーたちのキャリア再定義を支援してきた長年の経験から彼女が導き出した結論は率直だ。すなわち、「成功する」ための古いルールブックはもはや通用せず、そうではないふりをすることこそが、多くのプロフェッショナルを行き詰まらせている原因なのだという。
「深さ」より「広さ」が新たな忠誠心である
現代のプロフェッショナルは、これまでのどの世代よりも多くの情報に囲まれて活動しており、それは利点であると同時に罠でもあるとウォルトンは言う。「情報を提供してくる相手の視点を常に信頼できるとは限らない。人生は他人の代理として生きるのではなく、自分自身で生きるのが一番だ」と彼女は語る。データの氾濫や相反する言説は、情報へのアクセスを広げる一方で、文脈を奪い去ってしまう。
しかし、この状況をうまく乗りこなしているプロフェッショナルには共通の特徴がある。彼らは、かつて成功の定義であった「1つの会社に数十年間勤め上げる」ことを追うのをやめたのだ。彼らは深さよりも広さを好む。ウォルトンはそれを、コミットメントの欠如ではなく、不安定な世界に対する合理的な反応だと捉えている。専門性は今なお実在し、必要とされているが、それを築くのにもう30年もかける必要はない。
「苦労して勝ち取る」ことをめぐる世代間の清算
ウォルトンの指摘で最も鋭いのは、あらゆるリーダーシップ層の間で静かに繰り広げられている対立に関するものかもしれない。それは、自身の苦難に満ちた出世の道のりを人格の証明とみなすベテラン役員と、正当性を得るための代償として苦難を受け入れることをもはや拒む、若いプロフェッショナルとの間の対立だ。
厳しい昇進の道を耐え抜いてきたリーダーたち、とりわけマイノリティ・アイデンティティを持つ人々にとってその道のりはさらに過酷だったが、その苦闘こそが自分の成功の要因であると考えがちだとウォルトンは指摘する。一方、若いプロフェッショナルたちはまったく異なる問いを投げかけている。そもそもなぜ、成長の前提条件として苦痛が伴わなければならないのか、という問いだ。彼らが思い描くのは、公正な報酬、有意義な貢献、そして交渉によって勝ち取る労働時間ではなく、成果と個人の自由との間の真の調和に根ざしたワークライフバランスを中心に据えたキャリアだ。
ウォルトンの目から見て、これを最もうまく実践しているプロフェッショナルは、野心を捨てているわけではない。彼らは相互尊重に基づいた境界線を確立し、自分自身の基準で成功を再定義しているのだ。
キャリア転換の再定義
キャリアの転換(ピボット)は、外から見えるような実務上のハードルであることは滅多にない。ウォルトンによれば、それはほぼ必ず、一見単純に見える内面的な問いに帰着するという。すなわち、「自分にこれができるだろうか?」という問いだ。
それは、答えを出すまでに一生かかることもある問いだ(優秀なセラピストの助けがあれば、もっと早く出せることもあるが)と彼女は言う。指標やビジネスプラン、外部からの証明によっても、その問いが消え去ることはない。重要なのはその問いにどう答えるかであり、ウォルトンは道が険しくとも、一貫して「ある程度は」できる、と答えてきた。
そのマインドセットが、彼女自身を企業のブランドリーダーから起業へと飛躍させる原動力となった。彼女が解体しなければならなかった最大の思い込みは、戦略的なものではなく心理的なものだった。会社員時代の給与をすぐに再現しなければならないという思い込みに立ち向かい、成長こそが成功の既定の指標であるという理由だけで、ビジネスは毎年成長し続けなければならないという期待を捨て去る必要があった。株主に答える必要のないウォルトンは、業績の良かった年の後に、規模を拡大するのではなく、あえてペースを落とすという決断を下し、絶え間ない拡大よりも調和を優先した。
リーダーが世代間の違いについて誤解していること
現在、同じ職場で最大5つの世代が共に働くなか、多くのリーダーは2つの誤った選択肢のどちらかに囚われているとウォルトンは指摘する。それは、「これまでのやり方」に固執するか、あるいは単に自分たちの都合に合わせてルールを調整するか、のいずれかだ。どちらも、本質的な課題である「真の帰属意識(ビロンギング)の構築」を解決することにはならない。
彼女自身の変化は示唆に富んでいる。キャリアの大部分において伝統的な教育制度を信奉してきたウォルトンは、知識の伝達が必ずしもオンラインコースやケーススタディのような形式である必要はないということを、自身の従業員から学んだ。彼女は代わりに、自身の業務プロセスを説明する短い解説動画を作り始めた。この小さな変化は、従来のどんな方法よりも「劇的に」効果があったという。
彼女のより広い哲学は、「最も弱い立場にある人々の課題を解決すれば、全員が恩恵を受ける」というものだ。
お墨付きのない信頼性
マジョリティの属性やバックグラウンドを持たない場で仕事をすることが多かった有色人種の女性として、ウォルトンは影響力を確立するために慎重なアプローチを編み出す必要があった。それは、場の空気を読むことから始まる。発言するよりも傾聴すべきタイミングを見極めることで、いざ発言したときにその言葉に重みを持たせるのだ。また、堂々とその場に足を踏み入れ、最初から自分の居場所を確保することを意味する場合もある。
そうした影響力の獲得方法は、10年前とは異なっていると彼女は指摘する。組織の階層はより流動的になり、従来の専門知識がもはや権威を保証するものではなくなっている。今や、特定のニッチなSNSフォロワーを持つだけで、長年の資格や実績よりも多くの影響力と収入を生み出せる。しかし、ウォルトンはこれを根本的に不安定なものだと見ている。フォロワーや「いいね!」が必ずしも持続可能な影響力につながるわけではない。特にクリエイターがそのプラットフォームを所有しておらず、アルゴリズムをコントロールできない場合はなおさらだ。今後は、エンゲージメントが高く、実体のあるオーディエンスから有意義な行動を引き出す能力こそが、真の評価基準になっていくだろう。
自動化されないスキル
テクノロジーが進歩するにつれて何がより価値を持つようになるかという問いに対し、ウォルトンは新しい技術的スキルではなく、「洞察力」を挙げる。それは、情報を鵜呑みにするのではなく、一度立ち止まり、疑問を持ち、批判的に考えるという直感的な本能だ。これと並んで、彼女は本物の人間的なつながりを挙げる。企業がチャットボットを介してフィードバックを処理することが増えるなか、強力なコミュニケーションスキルこそが、消費者や従業員が自分たちの声をまとめるための数少ない方法の一つになるだろうと主張する。
AIをうまく活用するための彼女のアドバイスはシンプルだ。AIはすでに自分の仕事を深く理解している人の業務を加速させるべきものであり、その理解の代わりになるものではない。「自分が何を言っているのか、何をしているのかを理解していなければ、それはAIのアウトプットに如実に現れるだろう」と彼女は語る。
変わらないものとしての勇気
何度もキャリアの転換を重ねてきたなかでも、勇気に対する定義は変わっていないとウォルトンは言う。それは、たとえ代償を払うことになろうとも、特に誤っていると信じる戦略や決定を目にしたときには声を上げるということだ。変化したのは、その伝え方だ。彼女は聞き手を分析し、リーダーシップ層が最も耳を傾けやすい形で情報を構成することを学んだ。
現在進行形でキャリアの再定義を進めているプロフェッショナルに対する彼女の最も重要なメッセージは、戦略というよりも「自分自身への許可」に関わるものだ。成功とは内なる指標であり、外部の指標ではない。キャリアとは、外から見えるほど直線的なものでは決してなかった。彼女が尊敬するリーダーは皆、自身の道のりを一連のピボット(方向転換)の連続として語る。今との唯一の違いは、変化のスピードがあまりにも速くなったため、その現実を無視できなくなったことだ。
「すべての新しいことを学び終える頃には、それらはすでに古くなっている」とウォルトンは言う。「私からのアドバイスは、計画は鉛筆で書き、常に柔軟な心を持っておくことだ」
スカイ・ナイル・コンサルティング(Sky Nile Consulting)は、ブランド戦略およびナラティブ開発を行うエージェンシーだ。スプレッドシートの下や組織的な知識のなかに隠されているストーリーを見つけ出し、人々を動かすコミュニケーションやキャンペーンを創り出すためのツールを提供している。その活動は、民間企業、公共部門、非営利団体に及ぶ。
ジェニファーは、スカイ・ナイル・コンサルティングの創設者兼最高ブランド責任者であり、ブランド、カルチャー、リーダーシップの交差点で活動するナラティブ・ストラテジストだ。StoryBrand認定ガイド、Strategic AI Fluency認定を持ち、かつてはフォーチュン100企業のマーケティング役員や公共部門のマーケティングリーダーを務めた。
