今月、米国最大級の雇用主2社がAIを称賛する一方で人員削減を実施し、反発はその決定そのものだけでなく、伝え方にも向けられた。問題は、リーダーが「自動化への誇り」と「雇用喪失への悲しみ」を同時に、心から示すことはできないという点にある。多くの人がそう見ている。
7月6日、マイクロソフトは、全社で4800人を削減する一環として、Xbox部門で約3200人を削減し、コンパルション（Compulsion）、ダブル・ファイン（Double Fine）、ニンジャ・セオリー（Ninja Theory）、アンデッド・ラボ（Undead Labs）の4つのスタジオを売却することを明らかにした。ゲーム部門責任者を務めるアシャ・シャルマのメモは、戦略的な根拠を明確に示していた。しかし批評家が指摘したように、そのメモには3200人に対する謝罪や共感を示すために時間を割く姿勢は一切見られなかった。
5月に実施されたGMの対応はさらに悪質だった。米CNBCの報道によると、解雇された従業員（主にテキサス州オースティンとミシガン州ウォーレンのIT部門）は、人事担当者が台本を読み上げるだけの15分間の会議に参加させられ、質問する余地すら与えられなかった。約500〜600人が対話ではなく台本の読み上げという仕打ちを受け、その噂は瞬く間に広がった。
AIによる人員削減と、そのあまりにもお粗末な実行プロセスが、CEOへの信頼を大きく損ねていることがデータでも示されている。ビジネスソルバー（Businessolver）が発表した2026年版「State of Workplace Empathy（職場の共感に関する年次調査報告書）」によれば、自身の勤める企業のCEOを「共感力がある」と評価した人事プロフェッショナルは、わずか68%にとどまった。この割合は2022年から16ポイント低下しており、2016年の調査開始以来で最低のスコアとなっている。また、人事担当者自身の従業員や組織に対する共感度も低下しており、これはトップダウン、そして中間層から外側へという双方向での疲弊が生じている証拠だ。
これが感情的知性（EI）の問題である理由：共感の伴わない謝罪
感情的知性（EI）は、以下の4つの主要なスキル領域で構成されている。
- 自己認識
- 自己管理
- 社会的認識
- 人間関係の管理
これら4つのEI領域を向上させるために、専門家は心理学的に検証された感情的知性アセスメントを受けることを推奨している。上記のスキルのうちいくつかが、CEOによる発表がどれほど酷い印象を与えているかに影響しているものの、最も欠けている領域は社会的認識と人間関係の管理だ。人間関係の管理とは、自分自身の感情を扱うのと同じくらい慎重に、他者の感情に対処する能力のことである。これは共感し、場の空気を読み、その読み取った情報に基づいて行動することを意味する。自動化による成果を称賛するグラフの横にCEOが立ち、その同じ週に何百人もの人々がその自動化によって職を失うとき、まさにこの能力が破綻する。計算上は正しいのかもしれないが（極めて疑わしいが）、感情的な順序立てや共感が決定的に欠けている。CEOが自動化を自慢しながら、同僚たちの生活を破滅させているとき、従業員はそのギャップを即座に感じ取るのだ。
これらのCEOが陥っている具体的な罠は、共感の言葉と、それを打ち消してしまうような正当化の理由をセットにすることだ。「これが辛い決断であることは重々承知しているが、これによって我々は将来に向けた有利なポジションを得ることができる」。これでは、当事者にとっての損失が、誰かのロードマップ上の端数にすぎないと告げているようなものである。共感を表明した直後にそれを台無しにする行為は、ある意味で共感を全く示さないことよりも悪い。リーダーが痛みに気づいていながら、それを無視して先へ進むことを選んだと示しているからだ。そして多くの場合、これは文字通り一つの文章の中で同時に行われている。
これは演壇に立つCEOに限った話ではない。決定が誰かに影響を及ぼすときはいつでも、同じ罠が口を開ける。それが給与の減額であれ、雇用の安定性の低下であれ、プロジェクトの中止であれ、チームから選手が外されることであれ同じだ。
共感し、より良いコミュニケーションを図るためのEI戦略：「現在と未来」戦略
ビジネス上の論理と人間的なコストという2つの真実を、一方が他方をかき消すことなく両立させる、より良い方法がある。それを「現在と未来（Now-and-Next）」戦略と呼ぶ。このような決定を説明しなければならない場合、影響を2回、次の順番で説明する必要がある。まずは現在、そして次に未来についてだ。会話の中にいかなる正当化の理由を持ち込むよりも前に、これを行うことだ。
「現在」のパートでは、今回の決定が今日、その人に何をもたらすかを、言い逃れをせず明白に説明する。それは収入の喪失であり、日常の崩壊であり、自ら築くのを助けたチームに対する帰属意識の喪失である。
「未来」のパートでは、今日からその次のステップに移行するまでの期間を短縮するために、組織が実際に何を行うかを説明する。それは、具体的な退職金の支給スケジュール、実質的な転職支援、社内での異動オプションの提示、および相談できる担当者の配置を意味する。「利用可能なリソースがある」といった曖昧な安心感を与えることではない。
この両方を十分に伝えて初めて、ビジネス上の論理を持ち出すことができる。「現在と未来」戦略が効果的なのは、決定を正当化する前に、共感の表明と今後の道筋を示すことに焦点を当てているからだ。リーダーが自らの決定について説明することは可能であり、そうすべきでもある。問題はその伝えるタイミングにある。謝罪と正当化が同時に、同じ一息の中で語られると、その「共感」は不自然で、あらかじめ用意された台本の読み上げのように感じられてしまうのだ。
この順序は、大規模な人員削減を発表するCEOだけでなく、あらゆる規模の状況に当てはまる。役割の変更やプロジェクトの終了など、厳しい決断を下すときは、必ずそのコストを明確にし、次のステップを指し示し、その後に理由を説明するようにしてほしい。
アイデアを実践に移す
困難な局面や厳しい決断において相手の尊厳を守るリーダーは、少なくとも人間的なコストを独立した一つの文章として最初に述べ、そのまま立たせておく必要がある。これは、一人のプロジェクトを中止するマネージャーにも、数千人を解雇するCEOにも全く同じように当てはまる。
