人工知能（AI）が産業を変革し、地政学的な緊張が経済を再編し、パンデミック後の労働規範が進化し続けるなか、多くのプロフェッショナルが、かつては先送りにするのが容易だと思われた問いに直面している。それは「自分の仕事には、本当に価値があるのだろうか」という問いだ。
ベンチャーキャピタリストであり、起業家、そして『The Mission Generation: Reclaim Your Purpose, Rewrite Success, Rebuild Our Future』の共著者でもあるアルン・グプタ氏によると、こうした内省の波は若い労働者に限ったことではない。新卒者から経験豊富なエグゼクティブにいたるまで、あらゆるキャリアステージにいるプロフェッショナルの間に現れている。グプタ氏の目には、多くの人々が経験しているのは自信の喪失ではなく、成功や充実感、そして仕事について長く抱いてきた前提を再考せざるを得ないような、並外れた激動の時代に対する反応であると映っている。
「私たちは現代史上、最も圧縮された形で複数の混乱が同時に起きている時代を生きている」とグプタ氏は語る。「AIはリアルタイムで産業全体を塗り替えている。大国間の地政学的な競争は、サプライチェーンや同盟関係、そしてキャリアを一夜にして変貌させている。環境の不確実性は、かつては安定していると想定されていたタイムラインに、人々が向き合うことを余儀なくさせている。コロナ後、仕事に関する社会的合意は、誰の同意も得ることなく書き換えられた」
その結果、優先順位に大きな変化が生じていると彼は主張する。
「足元がこれほど速く、広く揺らぐとき、これまでとは異なることが起こる」と彼は言う。「人々は何を得られるかを問うのをやめ、自分は何に参加できるのかを問い始めるのだ」
グプタ氏は、このマインドセットは世代論を超えるものだと考えている。Z世代は目的志向（パーパス志向）として描かれがちだが、この現象ははるかに広範に及んでいるという。
「これは、ルールに十分長く従えば充足感が後からついてくる、という古い取引を受け入れないという共通の拒否だ」と彼は語る。「私たちは、最初の内定に疑問を抱く20代、名誉ある肩書を手放す45歳、快適な取締役の席を断って新しいものを築こうとする65歳と話してきた」
彼らを結びつけているのは年齢ではなく、一貫性への願望だという。「彼らは、自分の行うことと、それがなぜ重要であるかとの間に整合性を求めている。その問いを後回しにするのは、もう終わりにしたいのだ」
この変化は、組織が人材を惹きつけ、引き留める方法をも変えつつある。グプタ氏は、目的が採用とエンゲージメントにおける競争優位になっていると主張する。
「かつてはストックオプションが優秀な人材を惹きつける切り札だった。今日、その役割を果たしているのはミッションだ」と彼は言う。ある調査を引用し、「10人中9人の労働者が、より意味のある仕事のためなら、将来の収入の平均23%を喜んで差し出すと回答している」と指摘した。
リーダーにとって、その意味するところは明白だ。「個人の貢献を、四半期目標よりも大きなものに結びつける方法を見出した組織が、採用競争を制する。それを無視する組織は、失うわけにはいかない優秀な人材を失い続けるだろう」
グプタ氏の思考の中心にあるのは、彼が「コンパス・キャピタル（羅針盤となる資本）」と呼ぶ概念であり、これは成功の定義を資格や報酬の枠を超えて広げるフレームワークだ。
「資格や経歴は、その人がこれまでどこにいたかを示す」と彼は言う。「コンパス・キャピタルは、その人が次に何が起こるかを切り拓いていけるかを示すものだ」
6つの資本とは、財務、ミッション、信頼、健康、学習、および経験である。従来のキャリアシステムは資格や経歴を評価するが、長期的な回復力（レジリエンス）はより広範な資産に依存するようになっているとグプタ氏は主張する。「学位はドアを開けてくれるが、真の意思決定が行われる場に自分が立ち会えるかどうかを決めるのは、信頼という資本なのだ」
この視点は、彼のキャリアプランニングに対する考え方にも影響を与えている。プロフェッショナルが業界や職種、役割を日常的に変える時代において、グプタ氏は従来の「キャリアのはしご」という比喩は時代遅れになったと考えている。
「『次の私の肩書は何か』と問うのをやめ、『自分の軸（スルーライン）は何か』を問い始めるべきだ」と彼は言う。
彼は、一見キャリアの方向転換を繰り返しているように見えながら、実際には一貫したミッションによってつながっているリーダーたちを指し示す。「登りたい段ではなく、取り組みたい課題を中心にキャリアを設計すべきだ」
このアドバイスは、まず経済的成功を優先し、意味は後で考えるという従来の計算式に不信感を募らせている、若いプロフェッショナルに特に響くものだ。
「なぜなら、その『後で』はいつまで経っても訪れないからだ」とグプタ氏は語る。
彼は、多くの野心的なプロフェッショナルに見られる共通のパターンを説明する。それは、次の昇進、ボーナス、あるいはマイルストーンを達成するまで、パーパスを後回しにすることだ。「その計算式は、財務という単一の資本を中心に設計されており、他のすべてはそれを補佐するために最適化されていた」と彼は説明する。「しかし、ミッション資本を伴わない財務資本が生み出すのは、まさに私たちが繰り返し目にしているものだ。外見上は成功しているが、内面では拠り所を失っている人々である」
その結果は、しばしば燃え尽き症候群（バーンアウト）という形で現れる。しかし、組織はしばしばこの問題を誤診しているとグプタ氏は主張する。
「燃え尽き症候群は、必ずしも業務量の問題ではない」と彼は言う。多くの従業員が働きすぎを燃え尽き症候群の原因に挙げる一方で、彼の調査によると、かなりの数の従業員が「意味を感じられない仕事」を原因に挙げている。
「意味の欠如が引き起こす燃え尽き症候群に対しては、ウェルネス手当を支給しても解決にはならない」と彼は言う。「効果があるのは、日々の業務と、組織や顧客、あるいは世界にとって重要な何かとの間のつながりを、目に見える形で示すことだ」
意味を模索することは、個人に対して、自身の野心が本当に自分自身のものであるかを吟味することも求める。グプタ氏は、シンプルだが耳の痛い問いを投げかけることを勧めている。「自分がこの目標を達成したとき、得をするのは誰か？」
「もし、正直な答えが『自分がその承認を追い求めてきた人々』、すなわち親や友人グループ、あるいは社会的地位と価値を同一視する文化であるならば、それは誰かが書いたシナリオであって、天職（コーリング）ではない」と彼は言う。
この葛藤こそが、多くの高い成果を上げてきた人々が、やがて「成功」を思いがけず空虚なものとして感じる理由を説明するのに役立つと、彼は考えている。
「その虚しさは、昇進後の落ち着きのなさや、外的な到達の印がすべてそろっているにもかかわらず、漠然と自分が見えていないように感じる感覚として現れる」とグプタ氏は言う。「そしてそれは弱さではない。診断的なサインなのだ」
その不快感は、しばしば経済的な達成と、充実感の他の側面との間の不均衡を示していると彼は主張する。「1つの資本を最大限に高めたとしても、自己破産しているように感じることはあるのだ」
組織がより強いパーパスを構築したいと考えるなら、高尚なミッションステートメントを掲げるだけでなく、目に見える影響力（インパクト）に焦点を当てるべきだとグプタ氏は推奨する。
「ミッションは、単なる理想ではなく、具体的で目に見えるものにすべきだ」と彼は言う。「『私たちは世界を変えている』のような一般論では人は動かない。人を動かすのは具体的なインパクトだ」
リーダーはまた、自社の評価システムが単なるアウトプットではなく「貢献」を報いているか、そして従業員が自らの仕事の下流への影響を見届けられているかを確認すべきである。グプタ氏が言うように、「文化はミッションステートメントによって築かれるものではない」からだ。
技術的、経済的、社会的な変化が加速し続ける今、グプタ氏のメッセージは最終的に、完璧な答えを見つけることよりも、より良い問いを投げかけることにある。従来の成功の指標が、かつてのような確実性をもたらさなくなった今、プロフェッショナルにとってもリーダーにとっても、成功を「何を蓄積したか」ではなく、「何を貢献したか」、そして「どのようなミッションに仕えることを選んだか」によって再定義することが課題となるだろう。
