会社を立ち上げる起業家の多くは、信頼できる見取り図を持っていない。壮大な計画はおろか、ロードマップさえ持たない人もいる。彼らにあるのは、情熱と成功への意欲である。とりわけ、社会的使命を原動力とするビジネスで、利益と目的を結びつけようとしている場合はそうだ。例えば、私は大学に進学しておらず、まして一流ビジネススクールで授業を受けたこともない。営業や工場の現場で実践しながら、そして必要な答えを知る人々と対話することで、ビジネスを学んだ。
キャリアのこの段階で、私はレガシーを残すこと、そして社会貢献型ビジネスを立ち上げたいと考える若い起業家を支援することに、より重点を置いている。その中で、私は失敗の価値を強調するよう努めている。私はすべてを知っているわけではない。誰もそうではない。だからこそ創業者にとって、好奇心と学びを常に中心に据えることが不可欠なのだ。
以下の5つの過ちは、私自身が身をもって経験し、成長と拡大を目指す先見性のある若いリーダーたちにも見てきたものだ。
過ち1：ビジョンだけでビジネスが成り立つと思い込む
情熱は物事を推し進める素晴らしい原動力になるが、マネジメントシステムではない。私が最初の営利目的の社会的企業を設立した当時、そのような企業はほとんど存在しなかった。さらに、見込み客は、北米から回収した靴やスニーカーを世界の循環型経済（サーキュラーエコノミー）に還元することのつながりを十分に理解していなかった。さまざまな組織と提携して靴やスニーカーを回収する私たちの取り組みのメリットを人々に理解してもらうには、多大な努力が必要だった。
私たちのチームは、黒字化を達成するために必要なランウェイを確保する堅実な事業計画を策定しなければならなかった。毎月のキャッシュフローを綿密に計画し、提携先ごとに現実的な回収目標を設定した。また、回収された重量（ポンド）あたりのコストなど、ブランドにとって重要な指標を厳格に追跡し、必要に応じて適宜調整を行った。
過ち2：規模拡大と持続可能性を混同する
ビジネスが拡大し始めると、創業者は往々にして「大きいことは良いことだ」と考えがちだ。従業員を増やし、提携先を探し、製品ラインを拡大することで成長指標を追い求めたい気持ちは理解できる。これらはコンセプトの有効性を証明し、進捗を示すものだからだ。しかし、急激な規模の拡大は、破綻への道となり得る。
社会的企業を立ち上げた初期の頃、チームのメンバーや提携先から、提供するサービスを拡大してはどうかと提案されたことを覚えている。データベースが拡大するにつれて、顧客に他のサービスを提供したくなる誘惑に駆られたが、それではプロダクトの価値が希薄化してしまうと感じた。私は、自身の各ブランドをそれぞれの領域に専念させたかったため、新しいサービスは新しいブランドとして立ち上げることにした。
社会貢献型企業の規模を拡大するとは、コアとなるビジネスモデルを守ることを意味する。例えば、新たな機会が事業と利益率を強化するものかどうかを問うことが重要だ。過去に取引先から私たちのエコシステムに新しい収益源を導入したいという提案を受けたが、それが私たちのコアビジネスモデルを支えるものではないと判断し、辞退したことがある。
過ち3：ストーリーは自然に伝わると思い込む
社会貢献型企業のリーダーは、人々が自然と自社を応援してくれると思い込みがちだ。しかし、情報過多の現代において、また優れた企業が多数存在する中、一企業の評判がかつてほど容易に広まることはない。社会的インパクトがあるという事実だけで、それがメガホン（宣伝役）の代わりになるわけではない。基礎を固め、あらゆるビジネスの基本であるマーケティングと販売戦略に投資しなければならない。顧客やパートナーが自分たちに何を期待しているかを把握し、それをマーケティングやコミュニケーションを通じて提供することが不可欠だ。社会的利益を追求する企業が失敗するのは、ミッションが不透明であり、それを収益に結びつけられていない場合である。
過ち4：構築者（ビルダー）ではなく信奉者（ビリーバー）でチームを構成する
創業初期の段階では、アイデアにあふれ、自社のミッションを強く信じる熱意ある従業員を惹きつけやすい。こうしたチームメンバーは貴重な存在だが、それだけでは成長に限界（天井）が生じる。社会貢献型ビジネスは慈善活動ではなく、事業そのものだけでなく利益にも関心を持つ人材が必要だからだ。
ミッションへの共鳴度だけで採用を決めないよう留意すべきだ。損益計算書（P&L）や販売目標を理解し、マーケティングコミュニケーションを実践できる人材を探すこと。ミッションを信じる「信奉者」とビジネススキルを併せ持つ「構築者」のバランスを取ることで、企業は存続し、社会的インパクトを与え続けることができる。
過ち5：状況が変わっても進化を拒む
過去数年間におけるマーケティング分野での最も大きな変化の1つは、2024年に導入されたGoogle AI Overviews（AIによる概要表示）である。これにより、企業のウェブサイトトラフィックが大幅に減少した。Googleが「通行料徴収係」となったからだ。同社のアルゴリズムは、ユーザーが企業の公式サイトを訪問しなくても、その企業に関する回答を提供できてしまう。
ウェブトラフィックの変化を把握するなど、ビジネス運営のあらゆる側面で常に先手を打っていなければ、他者が現れて市場を奪われてしまうだろう。だからこそ、創業から12年以上経った今でも、私はチームに「私たちはまだスタートアップの段階だ」と言い続けている。アイデアを出し合い、確実に実行する必要がもうなくなったなどと、誰にも思わせたくないのだ。私たちは単に生き残ろうとしているのではない。繁栄しようとしているのだ。
ここで議論した過ちは、どれも致命的なものではない。しかし、今日の環境は創業者が細心の注意を払い、俊敏性（アジリティ）を企業のDNAや文化に組み込むことを求めている。社会貢献型ビジネスを構築することは、単にインパクトを与える企業を創るだけにとどまらない。好奇心を持ち続け、規律を守り、過去にうまくいったことが今後も常に通用するとは限らないと肝に銘じる姿勢が求められる試みなのだ。
