世界で最も著名なCEOの中には、採用に自ら関与する人物が少なくない。イーロン・マスクは、SpaceXのAI関連職の応募について、一次選考を通過したものはすべて自分で目を通すと語っている。マーク・ザッカーバーグは昨年の大半を、MetaのAI研究者を自ら口説くことに費やした。真に重要なポジションになると、CEOは自ら乗り出す。最終候補者を自分で面接し、その人物が企業文化に合うかを見極め、会社のビジョンを候補者に売り込むのだ。
しかし、CEOが候補者を面接するときには問題が生じる。しかも奇妙なことに、それはCEOの弱点が原因ではない。むしろCEOが持つ圧倒的な強みが災いしているのだ。
CEOのパーソナリティに関する研究は、彼らが積極的で、話し方が巧みで、そして何より、飽くなき達成志向を持つことを一貫して示している。CEOが誰かに「達成できなくても全く問題ない、次回もっと頑張ればいい」などと言う場面にはまずお目にかからない。CEOは失敗を単に好まないのではなく、憎む。そして周囲全員に、失敗を乗り越えるよう働きかけるのだ。
その達成への駆動力は、ビジネスのほぼあらゆる場面で強みとなる。しかし採用面接では、それが弱点になる。面接官にとって不可欠なスキルの1つは、身を引いて、候補者が目の前で無残に失敗する様を見守る力だからだ。そして、誰かが失敗するのをそのまま見ていることこそ、CEOの気質が許さないことなのである。
候補者を「失敗」させる余白が必要だ
新入社員をつまずかせる姿勢は、まさに候補者に失敗する余白を与えないと見逃してしまうものだ。2万人以上の採用事例を対象にしたHiring For Attitudeの調査によれば、採用失敗の89%はスキルではなく姿勢に起因する（姿勢には、指導を受け入れる力、モチベーション、気質などが含まれる）。それらの特性は、候補者に本当の答え——たとえ悪い答えであっても——を返す余地を残して初めて明らかになる。
実際にどう間違うかを見てみよう。CEOは尋ねる。「仕事でミスをした経験を話してもらえますか」。候補者はこう答える。「はい、昨年クライアントのプロジェクトで大きな締め切りに間に合いませんでした。構築にかかる時間を見誤り、遅れてしまったのです」。そして、そこで話を止める。
CEOにとって、この途中で終わった回答は耐え難いものだ。だから割って入る。「それで、どう対処したのですか」。あるいは「どう挽回しましたか」「次にどう動きましたか」。CEOの頭の中では、人がミスを犯してそのまま座っていて、すぐに修正に動いたり、そこから学んだり、変革的な成長の契機に変えたりしないなど、ほとんど考えられないのだ。
しかし候補者は、自分がそう考えないタイプだとすでに伝えている。ミスを犯し、そのミスを受け入れ、恐らく同じようなミスをまた犯すだろうと静かに受け入れているのだ。それは理想的な答えではない。しかし本当の答えであり、まさに面接官が聞くべき答えだったのだ。CEOが「それでどうしたのですか」「どう乗り越えたのですか」と割って入った瞬間、本当の答えは受け入れられないと候補者に伝え、より望ましい答えへと誘導していることになる。候補者は「なるほど、これを勝利談として語り直せということか」と察し、回答を修正するのだ。
CEOはこうして、候補者から「正しい答え」を叩き出したうえで、大部分は自分が書き上げたストーリーに感心して面接を終えることになる。
面接質問を台無しにする5つの言葉
これはその場のやり取りだけで起きるわけではない。多くの場合、答えは質問そのものにすでに織り込まれており、候補者が口を開く前から用意されている。よくあるのは次の質問だ。
「担当業務を遂行するスキルが不足していたときのこと、そしてそれをどう乗り越えたかを話してもらえますか」
最後の5語、「and how you overcame that（そしてそれをどう乗り越えたか）」が、候補者に答えを手渡してしまっている。こちらは候補者に、主体性、学習、解決された問題を求めていると伝えてしまっており、候補者はそのストーリーを組み立てる——それが真実であってもなくても。
担当業務を遂行するスキルが不足した経験が100回ある候補者を想像してほしい。そのうち99回は、助けを待ったり、業務のせいにしたり、質の低い成果物を提出したりしていた。そして1回だけ、実際に自分で乗り越えたことがある。面接質問の末尾に添えられた5語（「どう解決しましたか」）が、99回の失敗例を封じ、まれな1回の成功例について話すよう候補者に指示するのだ。結果として、誰かのキャリアの最良の5秒間を面接し、それをその人の傾向と誤認することになる。
対処法は拍子抜けするほど簡単だ。最後の5語を削り、そこで話すのをやめればよい。
「担当業務を遂行するスキルが不足していたときのことを話してもらえますか」
これはあまりに微妙な違いで、経験豊富な面接官でも見落とす。Leadership IQが実際の面接質問を分析した調査「Words That Ruin Behavioral Interview Questions」では、同じ癖が何度も現れた。面接官は質問の末尾にわずかな言葉を付け足し、期待している答えを密かに手渡してしまうのだ。
その質問は不自然なほど開かれた印象を与え、候補者は沈黙するかもしれない。しかし、その沈黙こそが狙いなのだ。候補者はロードマップなしでストーリーの行き先を自ら決めねばならず、どこに持っていくかが、その人の姿勢について知るべきすべてを明らかにする。
「どう解決したか」を絶対に聞いてはいけない
問題を持ち込む人と、問題を解決する人は、誰にも誘導されなければ全く違う答え方をする。両者を最速で見分ける方法は、多くの面接官が正反対に理解しているルールだ。すなわち、候補者に「どう解決したか」を絶対に聞かない。問題についてだけ尋ね、そこで口をつぐむのだ。
問題を持ち込む人に、スキルが不足していた業務について尋ねると、彼らは回答のすべてを問題そのものの説明に費やす。指示が曖昧だった。上司は何も教えてくれなかった。締め切りが理不尽だった。仕組みがぐちゃぐちゃだった。そして答えはそこで止まる。彼らの語る物語では、障害こそが物語のすべてだからだ。
しかし問題を解決する人は、同じ困難を語り、頼まれもせずに先を続ける。「そのソフトを使ったことがなかったので、チュートリアルをいくつか探して、最初にやってみたものをアナリストに確認してもらい、翌日の午後には仕上げました」。こちらはどう解決したかを尋ねていない。しかし彼らは自発的にそれを語る。彼らにとっては、解決することこそが物語の要だからだ。
候補者は、問題を持ち込むタイプなのか、解決するタイプなのかを即座に示し、答えを無償で差し出してくれる。ただし、こちらが求めなければ、の話だ。「どう解決しましたか」を付け加えた瞬間、どちらの候補者も解決策が期待されていると察し、問題を持ち込むタイプもまるで問題解決型のように話すよう誘導されてしまう。面接が明らかにするはずだった唯一のものが、失われるのである。
