Z世代はコミュニケーションが苦手なのではない。まだ慣れていないだけだ
キャリアをスタートしてまだ数年しか経っていないのに、Z世代はすでに「コミュニケーションが苦手」というレッテルを貼られている。Indeedの調査によると、雇用主の47%がZ世代のコミュニケーションスキルに満足していないと回答している(X世代については11%)。別の調査では、ビジネスリーダーの70%が、Z世代の労働者は職場でうまくコミュニケーションが取れないと述べている。
パンデミックがこのギャップに一定の影響を及ぼしたことは確かだが、本当にそこまで深刻な状況なのだろうか。
「Z世代がコミュニケーションできないという主張は、確固たる研究に基づくものではなく、管理職を対象にした調査から生まれたものです」と語るのは、IHHPの代表を務めるJP・ポーリウ氏だ。「これらの調査は、若者がどれだけ上手にコミュニケーションできるかを実際に測定しているわけではありません。年上の人たちが若者に対してどう感じているかを示しているにすぎないのです」
ポーリウ氏は、新しい世代が労働市場に参入するとき、常に摩擦が生じると考えている。それは、各世代がそれぞれ異なる社会的な力や技術によって形作られているからだ。「私たちはミレニアル世代、X世代、ベビーブーマー世代が労働市場に新しく入ってきたときにも、同じことを言っていました」と彼は言う。
「どの世代も同じ不満を言われるとしたら、問題は世代そのものにあるのではありません」
ポーリウ氏も筆者も、Z世代のコミュニケーションスキルが完璧だと言いたいわけではない。ビジネスリーダーや管理職の大多数が、最年少の労働者たちとのコミュニケーションに課題を感じていると報告しているのだから、どこかに問題があるのは事実だ。ただし、それがZ世代だけの責任とは限らないということだ。
世代研究の盲点
では、Z世代がステレオタイプ通りに能力不足だと示唆する数々の研究についてはどうか。ポーリウ氏は、世代研究には盲点があると主張する。それは、コホート、年齢、時代という3つの異なる要素を混同しているからだ。
「コホート効果とは、特定の時代に生まれた人たちに関するものです」と彼は説明する。「年齢効果は、キャリアの初期段階にいる人なら誰にでも当てはまることです。そして時代効果とは、今この世界で起きていることに関わるものです」
「最良の研究では、これらの要素を切り分けると、いわゆる世代間の違いのほとんどが消えてしまうことが示されています」
本当に違いがある場合、その原因はたいてい次のようなことに集約されると彼は言う。
- キャリアステージ。「職場のコミュニケーションはほとんどが暗黙知です。年上の同僚にどう反論するか、どのチャネルを使うか、場の空気をどう読むか。新入社員はこうしたことをまだ学んでいません。どの世代もこれを経験してきましたが、私たちはすぐに忘れてしまうのです」
- パンデミック。「Z世代はキャリアの重要な時期をリモートワークで過ごしたので、こうしたスキルが通常身につく対面の人間関係を築く機会が少なかったのです。これは状況の問題であって、性格の欠陥ではありません。状況が正常に戻れば薄れていくでしょう。完全に学習可能なスキルなのですから」
- 本当の変化。「Z世代はテキストメッセージや非同期コミュニケーションには慣れていますが、リアルタイムで高いプレッシャーがかかる状況の経験は少ないのです。ただし、デジタルでのコラボレーションはむしろ得意です。これは異なるスキルセットであって、弱点ではありません」
- 偏見に変わる誤解。「もっとフィードバックを求めたり、権威に疑問を呈したり、企業特有の言い回しよりも率直さを好んだりすることを、年上の管理職はコミュニケーション能力の低さと受け取ってしまいます。しかし、そうではありません。単なる好みの違いなのです」
世代を一般化することの危うさ
本当の問題は、世代やコホートに基づく一般化があまりに大雑把で、役に立たないことだとポーリウ氏は指摘する。「リーダーが『この新しい世代には問題がある!』といった神話を信じ込むと、本当の結果が生まれます。リーダーは期待値を下げ、人を早計に判断し、目の前にいるその人自身をコーチングすることをやめてしまうのです」
これは当然、問題をさらに悪化させる。若い労働者は自分で何とかするしかなくなるからだ。
「問題はZ世代がコミュニケーションできないことではなく、私たちが彼らにはできないと思い込み、その信念に基づいて指導していることなのです」とポーリウ氏は断言する。
時代遅れの評価基準
また、多くの年配の管理職は、自分が社会に出た当時に重要だった基準でZ世代を評価することで、彼らに不利益をもたらしている可能性がある。コミュニケーションの手段やスタイルがテクノロジーとともに変化していることに気づいていないのだ。
筆者自身、職場でのコミュニケーションについてそれなりの知識を持っているつもりだったが、真に優れたコミュニケーターになるまでには、他のプロフェッショナルたちを観察し、主体的にスキルを磨くのに何年もかかった。今でも、コミュニケーションの方法は常に変化しているため、日々学び続けている。
たとえば、多くの若い世代にとって、メールは時代遅れのツールとみなされている。もし筆者が若い同僚をメールのスキルだけで評価し、彼らがSlackなどのチャットツールでどれほど円滑に対話できているかを見過ごしてしまえば、時代遅れの基準に縛られ、全体像を見誤ることになるだろう。
コミュニケーションスキルはキャリアの成長を左右する
ポーリウ氏は、Z世代のコミュニケーションの課題は、単にスタイルやチャネルの違いだけではないと考えている。対面での会話に対する不慣れさは実在し、キャリアの成長を妨げる可能性がある。「たとえば、正しいと分かっていることについて、年上で尊敬される同僚に異議を唱えられないケースです」と彼は言う。「あるいは、新しいアイデアや創造的な考えを提案しなかったり、現状と異なることをやってみないことです」
Z世代はまだ若く、ポーリウ氏が人間の「最も根源的な性質」と呼ぶ「帰属欲求」に対して、おそらく他の世代以上に敏感だ。「その欲求が脅かされそうになった瞬間、私たちは殻に閉じこもってしまう」と彼は言う。「新しい環境に入ったばかりの人、たとえばその組織のカルチャーに溶け込む方法を模索している若い世代ならなおさらだ。彼らはあえて自己主張をしたり、リスクを冒したりせず、回避することを選ぶのだ」
これは彼らのキャリア形成に悪影響を及ぼすとポーリウ氏は指摘する。なぜなら、成長や高いパフォーマンスを発揮するためには、リスクを負うことと勇気が必要だからだ。「他のみんなと全く同じことしかしないのであれば、当然ながら平均的な存在にとどまってしまう。つまり、昇進や新しいチャンスをつかむ可能性が高まることはないのだ」
コミュニケーションのほかに、Z世代に必要なものとは?
ビジネススキルを語るとき、たいていはコミュニケーションが最優先される。しかしポーリウ氏は、その土台となる本質的なスキルは「感情の自己調整能力(セルフ・レギュレーション)」であると主張する。彼はこれを、プレッシャーの下で自分の身体的・精神的状態を管理し、困難な状況でもパフォーマンスを維持できる能力と定義している。
「他のすべてのスキルは、この自己調整能力にかかっている」と彼は話す。「危機管理システムに脳を乗っ取られてしまえば、適切なコミュニケーションも、優れたリーダーシップも、正しい意思決定もできない。変化の緩やかな時代であれば、プレッシャーの合間に冷静になる時間があったため、自己調整が苦手でも何とかなった。しかし、ペースが速く、常に稼働し、変化し続ける現代においては、プレッシャーは絶え間なく押し寄せる。だからこそ、挫折や締め切り、厳しい内容のメールに一喜一憂せず、自分をコントロールできる人が、非常に大きな強みを持つことになるのだ」
良い知らせは、これが生まれ持った性格ではないということだ。「訓練によって習得可能であり、これからの時代における中核的なビジネススキルになりつつある」と彼は付け加える。
また、Z世代は難しい決断を下す力も磨く必要がある。「気まずい話し合いを先延ばしにするのと同じような理由で、先送りにしがちな決断のことだ」とポーリウ氏は言う。「限られた情報の中でも迅速に決断を下す力は、現代において極めて重要だ。これは判断力、つまり何が重要で、何が真実であり、明確な答えがないときにどう行動すべきかを見極める力の重要性とも結びついている」
ポーリウ氏は、AIの台頭によって、ビジネススキルとしての判断力の重要性がさらに増していると考えている。「AIが指示通りに見事なアウトプットを生成できるようになるにつれ、希少になるのは『仕事を生み出す力』ではなく、それを『評価する力』だ。適切な問いを立て、もっともらしい答えが間違っていることを見抜き、誰かを不快にさせるリスクがあっても、何を言うべきか、何をすべきかを判断する力なのだ」
若い同僚たちへの「プロフェッショナルとしての礼儀」
筆者は今の若者たちのファンであり、彼らが素晴らしいことを成し遂げられると信じている。それでも、彼らが職場で社会人として成長する必要があるという事実から目を背けるつもりはない。確かにZ世代にはビジネスマナーのギャップがあり、職場で活躍するために必要なソフトスキルが不足していることも多い。しかし、筆者が疑問に思うのは、彼らが本当に他の世代と比べて著しく遅れているのか、それともすべての世代が経験してきた道のりの途中にいるだけなのか、ということだ。
上の世代である私たちは、自分たちの若かりし頃を美化して振り返りがちだ。「自分たちはあそこまでひどくなかった」「少なくとも○○(お好みの不満を当てはめてほしい)くらいはできた」と。しかし、私たちは最初からそれほど優秀だったのだろうか。それとも、前の世代が手本を示し、指導し、メンターとなってくれたからこそ、プロフェッショナルとしての可能性を開花させることができたのだろうか。
筆者は後者だったと考えている。だからこそ、最も若い同僚たちに対して、かつて私たちが受けたのと同じプロフェッショナルとしての礼儀を尽くすべきなのだ。いつか彼らもまた、次の世代に同じことをする立場になるのだから。
