職場で活き活きと働けていると答える従業員は、わずか44%にとどまる。2年前の66%から大きく低下し、パンデミック期をも下回る水準だ。マーサーの「Global Talent Trends 2026」レポートが示したこの数字は、経営陣が最優先すべき課題と言える。にもかかわらず、従業員のウェルビーイングに関しては、無策や従来通りの対応、さらには予算削減という光景ばかりが目につく。
私たちは、疲弊した労働力を、運営モデルそのものが人々をすり減らしている証拠としてではなく、新たなプログラムやピザパーティで応急処置すべき士気の問題として捉えるよう訓練されてきた。
視野を広げれば、緊急性はさらに高まる。「AIと職場の人間性」に関する調査では、労働者の63%が、今年AIによって職場は「人間味を失う」と予想している。マーサーの調査では、AIによる失業への恐怖は2年間で28%から40%に上昇した。トップ層では、ラッセル・レイノルズ・アソシエイツが2025年に世界で234人のCEO交代を記録し(2年連続で過去最多)、新任のうち86%が初めてCEOに就任した人物だった。
そして、最も根源的な規模まで視野を広げると、グローバル・フットプリント・ネットワークは2026年を、エコロジカル・オーバーシュート(地球の再生産能力を超えた消費)が過去最高に達した年と位置づけた。人類は現在、地球1.73個分に相当する資源を消費している。
これこそが、すべてのリーダーが現在置かれている現実の背景であり、エグゼクティブコーチのキャロライン・ストークスや、多くの先見性のあるリーダーたちが「ポリクライシス（複合危機）」と呼ぶ状況だ。これに対して、極めて自然に生じる反応が2つあるが、2026年の「Thinkers50 Radar」に選出された元ソニー幹部のストークスによれば、そのどちらもが罠だという。
1つ目は「破滅論」。気候、AI、社会課題に及ぶ問題があまりにも大きすぎるという宿命論的結論で、麻痺への下降スパイラルを招く。
2つ目はより魅惑的で、経営層に多い態度、すなわち「確信の演出」だ。ストークスの著書AfterShock to 2030は、まさにこの複合的な収斂を航海するリーダーのためのガイドだが、彼女は率直に言い切る。今この瞬間に確信があると信じることは、一種のガスライティングであり、「自傷行為ですらある」と。彼女は自信や自己効力感を否定しているわけではない。誠実な人間であれば今後18カ月、いや18日先すら予測できないにもかかわらず、取締役会やチーム、あるいは自分自身に対して、状況を完全に掌握しているように見せる疲弊的な演技をやめるようリーダーを説得しようとしているのだ。
データは、この確信の演劇が広範に浸透し、かつ薄っぺらいものであることを示している。ラッセル・レイノルズによれば、技術変化に対応する準備ができているというCEO自身の実感は、2年前の57%から2025年末には40%に低下した。マーサーの調査では、従業員の62%がリーダーはAIの感情的影響を過小評価していると考えているが、その影響を導入プロセスに組み込んでいる人事リーダーはわずか19%だ。リーダーが演じる確信と、実際に感じている準備度の乖離は、信頼を残酷なまでに蝕む。
だが、このギャップは楽観主義の根拠でもある。ストークスは、旧来の演技的リーダーシップモデルを「完全に死んでいる」と表現し、それを葬儀と楽観の両方の機会と捉える。葬儀は本物だ。苦労して身につけた働き方を手放すことは、真の喪失であり、今組織にあふれる疲労の多くは処理されていない悲嘆である。しかし、その悲嘆の向こう側には、あらゆるリーダーが選び取れる選択肢がある。うまくいっていないものを直視し、そしてそれ以上のものを想像し、築こうと踏み出すことだ。瓦礫を明晰に見据えつつ、望むに値する未来にコミットするこの実践こそが、楽観主義の本質であり、それはデータが最も厳しい場所から始まる。
この地に足のついた楽観主義の実践は、「足し算」である前にまず「引き算」である。危機に直面したときの反射的な反応は、足すことだ。新たな取り組み、新たなツール、そして前四半期の上にさらに積み上げられる成長。過負荷状態にあるリーダーに対するストークスの最初の指示は、その逆である。立ち止まること(Stop)だ。
役に立たなくなったものを手放すことで、「この困難な時代を乗り切るために必要な、あらゆるエネルギー、創造性、そして喜びが解き放たれる」と彼女は言う。
経済人類学者ジェイソン・ヒッケルは、Less Is Moreで構造的な議論を展開する。「もっと」に完全に依存した経済は持続不可能だ、と。脱成長、リジェネラティブ経済学、斎藤幸平のような思想家たちの一連の仕事を、ストークスは自身の思考の中心に据え、周縁ではなく取締役会の議論に組み込むべきだと主張する。肥大化したプロセス、搾取的な成長目標、皆が不満をこらえて我慢しているマネージャーを、加えることはできても引くことができない組織は、地球のオーバーシュートと同じ返済不能な赤字を、より小さな規模で抱えているのだ。
これは、現在の搾取的規範とは対照的な、リジェネラティブ・リーダーシップの根本原理だ。システムの能力は、消耗させるものを取り除くことで築かれ、さらに積み重ねることでは築かれない。ストークスはそれを文字通り体現している。彼女はAfterShock to 2030をデジタル版のみで出版し、1冊も紙で印刷することを拒んだ。地球にもっと軽く歩むようリーダーに説くために、地球から搾取するわけにはいかないからだ。引き算こそがメッセージなのだ。
このアプローチを陰鬱ではなく楽観的にするのは、引き算が主体性を取り戻すからだ。確信の演技を手放せば、追求する価値のあるシナリオを自由に探り、一つを選び取ってコミットできる。「何が何でも成長」という依存症から抜け出せば、実現可能なもののための余白が生まれる。
生理学的な層もある。ストークスの「止まる」は、スティーブン・ポージェスの研究に基づいており、彼のポリヴェーガル理論は、調整不全のリーダーがその状態をトップに留められない理由を説明する。共調整(コ・レギュレーション)を通じて、リーダーの神経系の状態はチーム全体に伝播する。真に立ち止まれるリーダー(平静を演じるのではなく)は、周囲の人々を落ち着かせる。
立ち止まる価値があるものは、注意そのものだとストークスは言う。それは、テクノロジーが決して代替できない極めて重要な能力だ。「AIはカレンダーもフォローアップもコンテンツの配信リズムも処理してくれる。しかし、目の前にいる人間に気づくことはできない」と彼女は語る。従業員の大半がリーダーは自分たちの感情的現実を見落としていると感じている職場において、気を散らさない、急がない注意は、ソフトスキルなどではない。それはゲームチェンジャーだ。
規律ある楽観主義は、どうやってポジティブでいるかよりも鋭い問いを立てる。ストークスはあらゆる意思決定を、彼女独自の問いにかける。「あなたは何に力を注いでいるのか？」。手元にある実際のデータ、消耗、離職、オーバーシュートを踏まえて、築くに値する未来は何か、そのためのエネルギーを生み出すには何を引く必要があるのか？
彼女のTEDxトークとAfterShock to 2030は、その問いへの答えを深める良い材料になる。しかし規律は、あなたが今いる場所から始まる。自分が本当に望む未来を思い描けるだけの時間、立ち止まり、そこに向けて一歩を踏み出すこと。この実践としての楽観主義こそ、確実に続く余震を航海する唯一の方法だ。
