職場のカルチャーづくりは長期戦だ。形だけの1時間の義務的な研修といった「目新しい対策」を追い求めて即座の満足感を得るのではなく、リーダーたち、特にZ世代をはじめとする若い世代は、測定可能で本質的な変化を求めている。彼らが求めているのは、企業のウェブサイトのバナーに掲げられているだけのものではなく、価値観が実際に体現されている組織で働くことだ。リーダーが職場のカルチャーや人材の定着率の持続的な向上を望むなら、形だけの戦術から、深層的かつシステムに基づいた行動エンジニアリングへと移行しなければならない。
職場のインクルージョン戦略家として、筆者は最近、英国を拠点とする行動科学研究の企業パートナー、More Than Now（モア・ザン・ナウ）のマネージングディレクター、キャサリン・ライトに話を聞いた。同社チームによるグローバル調査は、真のアライシップを築き、今日の職場力学の複雑さに対処しようとする組織にとって、極めて重要な教訓を示している。
すべてのリーダーが今すぐ実践すべき、私たちの対談から得られた3つの主要なテーマを紹介する。
個人研修からシステムに基づいた介入への移行
長年、無意識のバイアス（アンコンシャス・バイアス）に関する研修は、企業におけるインクルージョン・プログラムの花形だった。個人のバイアスを修正するために、膨大な資金が研修に投じられてきた。しかし科学が示すところによれば、このアプローチはよく言っても効果がなく、最悪の場合は逆効果にすらなる。真に持続可能なアライシップは、個人に講義を行うことでは構築できない。インクルージョンは、人々が働く環境を再設計することによって築かれるのだ。
リーダーは人間の心からバイアスを排除しようとするのをやめ、プロセスからバイアスを排除することに注力しなければならない。これは、採用ファネル、昇進の経路、業績評価を監査し、不平等が自然発生的に生じている箇所を特定することを意味する。構造的なガードレールを築くことで、インクルーシブな選択をデフォルトの行動にすることができる。
ライトはこの構造的転換を次のように明確に要約している。「組織としての私たちの出発点は常に、その目標を実現するために必要となる、非常に具体的な行動の変化とは何か、という点にあります。これにより、自分たちの目標は何か、そこに到達するための活動には何があり得るかを考える段階から前進できます。まず必要なのは、組織として抱えている非常に精緻な課題は何か、そしてインクルージョンがそのギャップをどう埋められるのかを知ることなのです」
インプットだけでなく、進捗と成果によってインクルージョンを測定する
あまりにも多くの組織が、筆者の言う「目新しいもの症候群（shiny object syndrome）」に陥っている。彼らは取り組みの長期的な影響ではなく、その立ち上げ自体を祝ってしまうのだ。真のインクルージョンには、単に参加者数を追跡するのではなく、実際の組織成果とプロセスの健全性を測定する、データ駆動型のアプローチが必要だ。
従業員エクスペリエンス（従業員ジャーニー）のあらゆる節目でデータを細かく追跡すれば、過小評価されている人材がどこでこぼれ落ちているかを正確に把握できる。これにより、意図を持った介入を行い、システムを継続的に最適化することが可能になる。そして、AIはこれらのデータポイントを効率的に特定するのに役立つ。
「組織において、女性が男性とほぼ同等の割合で応募しているにもかかわらず、採用プロセスの段階を進むにつれて、女性が最終オファーを獲得する確率が著しく低くなっているとすれば、それは問題を示しています」とライトは指摘する。「その場合、何が起きているのかを真に包括的に把握するために、影響を測定する他のさまざまな方法を組み合わせる必要があるかもしれません」
インクルージョンを本来備わっている価値観ではなく、目指すべき目標として位置づける
ライトの最近の研究から得られた最も深い知見の一つは、言葉づかいが従業員のエンゲージメントにどのように影響するかという点だ。組織がインクルージョンを厳格な「核心的価値観」として推進すると、従業員に対して「企業はすでにそれを達成している」というシグナルを送ることになる。これは自己満足を生む。逆に、インクルージョンを継続的な「目指すべき目標」として位置づけることで、弱みを受け入れる姿勢（脆弱性）が育まれ、真の成長への道が開かれる。
組織が、解決すべきギャップが存在することを認めるだけの勇気を持てば、信頼が生まれる。それは従業員に対して、経営陣がより公平な職場のカルチャーを築くことに真剣に取り組んでいるというシグナルとなり、人材の定着を促す強力な原動力となる。
「インクルージョンを価値観として語ることは、それを目指すべき目標という言葉で語るほど効果的ではありません」とライトは説明する。「人々にインクルーシブな行動をとるよう求めながら、まさにその瞬間に『でも、これが私たちの本来の姿であり、あなたはすでにそこに達しています』と言ってしまえば、人々は『そうか、それなら行動しなくていいね』と思ってしまう。ここには興味深い点があります。この取り組みに関わるためのモチベーションとして、私たちは人々に何を与えるべきなのでしょうか」
アライシップへの転換
職場のカルチャーを真に強化し、優秀な人材を引き留めるためには、自組織における行動科学者にならなければならない。大げさで画一的な宣言に頼るのをやめることだ。昇進パイプラインの不均衡や、業績評価の格差など、自社ビジネスにおける測定可能な具体的なプロセスのギャップを一つ特定し、それを解決するための的を絞ったシステムベースの介入を設計する。完璧さを自信満々に宣言するストーリーから、公平性を誠実かつひたむきに追い求めるストーリーへと転換しよう。
