私が取締役会の内側から見てきた失敗企業の多くは、世間が思っているような理由で失敗したわけではなかった。
製品はたいてい問題なかった。生き残った競合他社のものより優れていることさえあった。チームは有能だった。財務状況は厳しそうに見えても致命的ではなかった。それにもかかわらず、その企業は資金が底をつくまで失速し続けた。多くの企業の顧問を務め、何社もの取締役会に席を置いてきた結果、私はいつも同じ観察に立ち返ることになる。企業の死活を分けた要因は、ほぼ常に同じだった。誰か、通常はCEOが「売ること」をやめてしまっていたのだ。
製品が重要ではないと言っているのではない。重要だ。オペレーションも重要だ。採用も重要だ。しかし、それら単独では事業を存続させることはできない。存続させるのは売上だ。そして失敗する企業には、経営陣が売上を生み出す機能から静かに離れていく明確なパターンがある。
案件フローから消えるCEO
CEO自らが重要な顧客との商談を成立させているとき、会社は前進する傾向がある。再現性のあるプロセスが確立される前に、CEOが早い段階で営業を他の誰かに任せてしまうと、何カ月もの間誰も気づかない形で物事が停滞していく。
「営業担当のバイスプレジデント（VP）を採用すれば、自分は『より大局的な仕事』に専念できるようになる」と、創業者が自分自身を納得させるのを何度も見てきた。それがうまくいくこともある。しかし、より多くの場合、新しく採用された人物は創業者がかつて簡単に獲得していたような案件の獲得に苦戦し、売上が停滞する一方で、創業者自身は現場から遠ざかりすぎていて問題を解決できなくなる。
私が見てきた生き残った企業では、創業者は快適さを通り越しても営業活動の近くに留まり続けていた。彼らは意図的に不快な場所に居続けたのだ。
「製品にはまだ改良が必要だ」という罠
これは私が取締役会で最もよく目にするパターンだ。売上が伸び悩んでいるとき、チームの誰かが「本格的に市場に投入する前に、製品にはもう一つの機能、もう一度の再設計、あと四半期分のブラッシュアップが必要だ」と提案する。
これは責任ある態度に思える。進歩しているようにも見える。しかし、多くの場合、それはより困難な問題、すなわち「すでに存在しているものを売る努力を誰もしていない」という現実から静かに逃避する方法にすぎない。顧客はいつまでも製品に足りない部分を指摘し続けるだろう。だがそれは、誰かが実際に「買ってほしい」と働きかけていれば、現行のバージョンを購入しなかったという意味ではない。
私は、本来なら1つの意思決定で済んだはずの機能議論に、四半期単位で付き合ってきた。磨き込むのをやめる。売り始める。そして実際に何が壊れるのかを見るのだ。
顧客ではなく完璧なブランディングを追い求める
同じ問題の別バージョンが、マーケティングやデザインの中に隠れている。ロゴが4回修正される。ブランドブックが40ページに膨れ上がる。あらゆるクリエイティブが、光り輝くまで磨き上げられる。
一見すると真剣な仕事のように見える。だが、そうではないことが多い。あるアセット（成果物）がなぜ重要なのか、あるいはどのKPI（重要業績評価指標）に関連しているのかをチームに尋ねると、回答は曖昧になる。その活動自体が自己目的化しており、それが実際に売上を動かすかどうかとは切り離されてしまっているのだ。
このことは、以前よりも今の時代において重要になっている。AIツールを使えば、使えるレベルのロゴや実用的なランディングページ、1カ月分のSNSコンテンツを、完璧ではないにせよ、市場でテストして改善していくには十分な品質で、ある日の午後だけで作成できる（開示事項：筆者の会社は他社と同様、この分野を専門としている）。これを理解している企業は、重要な部分に人間を関与させつつも、完璧さの追求によってスケジュールが侵食されるのを防いでいる。
このようなブランディングの検討会議に出席しているCEOに対する私の率直なアドバイスは、一つの質問を投げかけることだ。「この作業は私たちの営業活動を妨げているのか、それとも売る行為の代わりにこれをやっているだけなのか？」
売上に見合わない先行採用
もう一つのパターンは、顧客基盤よりもチームの成長スピードが速いことだ。新入社員はそれらしい理由を伴って入社してくる。オペレーションにサポートが必要だ、マーケティングにもっと手が必要だ、といった具合だ。CEOは会社をスケールさせていることに満足感を覚える。
数カ月後、資金燃焼率（バーンレート）は上がり、資金ショートまでの期間（ランウェイ）は短くなり、売上目標は動かない。今や守るべき給与が増え、実際に商談をまとめるための時間は減っている。私は過去2年間に、これとまったく同じシナリオが3つの異なる企業で展開されるのを目撃した。
採用は、間違ったことをしていながら生産的であると感じやすい、最も安易な決定の一つだ。
お金を稼ぐのではなく、調達する
最後のパターンは、創業者たちが最も強く擁護するものだと私が感じているものだ。その理屈はこうである。資金調達ラウンドをクローズできれば、市場を本格的に取りにいくためのリソースが手に入る。
それが真実である場合もある。だが多くの場合、資金調達がもたらすのは、営業上の問題をさらに12カ月先送りする許可である。チームはまずラウンドに集中し、次にその資金を使った採用に集中し、その後は新たな人員体制を運用に落とし込むことに集中する。誰かが気づいた頃には、もともとの営業上の問題には手がつけられていない。
銀行口座にお金があっても、売り方を理解していない企業を救うことはできない。ただ、売り方を理解しないままでいられる時間を、その企業に多く与えるだけだ。
結論
私は、営業だけが重要だと主張しているわけではない。そうではない。優れた製品、強いチーム、鋭いオペレーションはすべて重要であり、長期的に繁栄する企業はそれらすべてを正しく整えている。
しかし、私が見てきた失敗企業では、リーダーシップが重要そうに感じられるが実際にはそうではないことに注力する一方で、営業はほぼ常に優先順位を下げられていた。生き残った企業のCEOたちが、必ずしもより優れた製品を持っていたわけではない。彼らは、居心地が悪くなるほど長く、商談の近くにとどまり続けた。売上に関する会議を、延期されない会議にした。そして別の何かが注意を求めてきたときも、売り続けるために必要な時間を守った。
それこそが、誰も外部に委託（アウトソーシング）できない部分だ。そして、それが失われたとき、ビジネスそのものを道連れにして崩壊させる部分でもある。
