業界のレイオフ追跡サイトによると、2026年の最初の数カ月だけで、テクノロジー分野において10万人以上の雇用が削減された。ブロック（Block）は一度の措置で従業員の約40%を削減。オラクルは、好調な決算を発表したわずか数週間後、午前6時に送信したメール（登録が必要）で数万人の従業員に解雇を通告した。そして、これらほぼすべての発表において、同じ説明がなされていた。それは人工知能（AI）だ。
すっきりした筋書きだ。あまりにすっきりしすぎているのかもしれない。エコノミストはこのパターンを「AIウォッシング」と呼び始めている。だがそれは、再編やパンデミック後の過剰採用の調整を、「市場を見誤った」という説明よりも見出しになりやすいテクノロジーのせいにしているにすぎない。OpenAIのサム・アルトマンでさえ、一部の企業が、いずれにせよ実施していたであろう人員削減をAIのせいにしていると公に認めている。
私が関心を持っているのは、AIが原因かどうかよりも、その反射的な反応が何を物語っているかである。外部に悪役を求めることは、AI時代の新しい現象ではない。それは一つの段階である。しかも予測可能な段階だ。そして、そこで足止めされた組織は再建できない。心地よい物語を語り続けながら、ゆっくりと衰退していく。外から見れば、この段階で停滞している企業は完全に健全に見えることがある。だからこそ危険なのだ。
メディア業界で30年を過ごし、自身でもいくつかの事業上の失敗を経験した私は、失敗には、それが個人に降りかかる場合であれ組織に降りかかる場合であれ、認識可能な弧があると考えるようになった。段階は5つある。衝撃と否認、怒り、責任転嫁、内省、受容である。これらは罰ではない。診断のプロセスである。そしてリーダーシップとは、突き詰めれば、組織が自力で進むよりも速く、より誠実に、これらの段階を通過させる仕事にほかならない。
1. 衝撃と否認
苦境にある企業の最初の失敗は、たいてい市場ではない。更新を拒むことだ。ほとんどの失敗は、目に見える崩壊のずっと前に始まっている。現実が変化した瞬間に、リーダーシップが昨日の前提のまま動き続けた時点で始まる。顧客行動は変わる。ダッシュボードの警告灯は点灯する。それでもリーダーシップは、それを雑音と呼ぶ。組織規模で見た否認は、驚くほど整然として見える。磨き上げられた全社会議、変わらない業績予測、誰も疑問を呈したがらない戦略資料のように。
2. 怒り
否認の殻がようやく破れたとき、そこに生じるエネルギーは2つの方向のいずれかに向かう。1つは、突然の人員削減やリーダー同士の対立、問題解決ではなく目先の圧力を逃れるための決定といった、破壊的な方向だ。もう1つは、燃料となる方向だ。同じ緊迫感を、本当の課題解決に向けて注ぎ込む。その違いをもたらすのは怒りそのものではない。リーダー陣がその怒りをどこに向けさせるかである。
3. 責任転嫁
現在、ほとんどの組織がこの段階にある。責任転嫁は魅力的だ。なぜなら、問題を解剖するよりも、単に「災害」とラベルを貼る方がはるかに簡単だからだ。「AIがやった」というのは、極めて古い手口の2026年版にすぎない。そして、企業が前進できるかどうかを分ける決定的な違いがここにある。「過失」と「責任」は同じではないということだ。組織は市場の変化に対して全く過失がなかったとしても、次にどう行動するかについては全責任を負っている。この2つを区別できないリーダーは、ここで時に何年も立ち往生することになる。
4. 内省
これは「事後解剖」である。真摯で耳の痛い「なぜ」を突き詰めるプロセスだ。恥をかかせることが目的ではなく、理解を深めるための取り組みである。組織が最もスキップしがちなのがこの段階だ。なぜなら、それなりの代償を伴うからである。それまで一度も疑われなかった前提、誰かのプライドを脅かすという理由で無視されたアドバイス、そして会社が予期していたことと実際に起きたこととのギャップについて、リーダー陣に検証を迫る。2008年の金融危機は、単なる市場の失敗ではなかった。壊滅的なコストを支払い、公の場で代わりに検証されるまで、自らその検証を行うことを拒んだ制度・組織の失敗だったのだ。
5. 受容
受容は降伏ではなく、諦めでもない。新しい現実を認め、再建に責任を持つことだ。また、受容はゴールでもない。土台である。受容とは、実際にそこから築き始める段階なのだ。
ここに、リーダーが抵抗しがちな点がある。これらの段階は天候ではない。リーダーシップが状況の改善を待つあいだに、会社に起きる何かではない。組織をこれらの段階を通じて前に進めることこそが仕事である。経営陣は戦略において卓越していても、組織を責任転嫁の段階から先へ進ませられなければ、緩慢な衰退を率いることになり得る。
では、具体的にはどのようにすればよいのだろうか。
第一に、現在の段階をはっきりと口にすることだ。「否認」の段階で立ち往生している企業を、「内省」の段階の解決策で救うことはできない。まだ何も失われていないと言い張るリーダー陣に対して、真摯な事後解剖を行うことは不可能なのだ。処方箋を書く前に、まずは診断を下すことだ。
第二に、混乱を判決ではなく情報として扱うことだ。失敗は情報である。厳しい1年の中に埋もれたデータは、多くの企業がプレスリリースへ向かう途中でいま踏み越えている、最も価値ある資産である。どの前提が崩れたのか。どの警告が退けられたのか。本当の亀裂はどこにあったのか。
第三に、意図的に内省へと移行することだ。組織が自然と誠実な自己検証に至ることはない。放っておけば、たいていは自分たちに最も都合の良い説明へと流されてしまう。受動的な回復は「生き残り」を生むが、意図的な検証は「再建者」を生み出す。
現在のような混乱期において、企業に必要なのは最もアグレッシブなAI戦略ではない。必要なのは、悪者探しを止め、やるべき仕事に取りかかる規律を持ったリーダーだ。古い計画の残骸の中から残す価値のあるピースを選り分け、どのピースが完全に失われたのかを直視する。それこそが、再建への道である。
