スタートアップの立ち上げが容易だったことなど一度もないが、今日の創業者が直面しているのは、ここ数十年のなかでも最も過酷なビジネス環境の一つだ。世界全体で、スタートアップの約90％が失敗しており、その半数近くが創業から5年を迎える前に事業をたたんでいる。
激しい競争と絶え間ない変動を背景に、創業者たちは自社に有利な状況を作り出すため、強力でありながら十分に活用されてこなかった手段に目を向けつつある。それが、成長のごく早い段階から国際的なチームを構築することだ。
スピード重視で国際人材を求める
かつては確立された企業だけの手段だったものが、今や野心的な新興企業にとっての基本戦略となっている。グローバル採用プラットフォーム「Teamed」のデータによると、スタートアップはかつてないスピードで海外進出を果たしており、急速な事業拡大（スケーリング）のあり方そのものを変えつつある。
共同創業者のトム・プライス＝ダニエルは次のように語る。「急成長スタートアップが海外進出するスピードは、3年前の3倍に達している。先進的な企業は現在、グローバル採用を開始してから最初の6〜12カ月以内に3カ国以上に進出しており、かつて18〜24カ月かかっていたプロセスを大幅に短縮している」
地域的なスキル不足の解消
野心的な創業者にとって、その論理はいたってシンプルだ。最も急速に拡大しているスタートアップは、もはや自国市場で確保できる人材に縛られていない。グローバル採用は、地域的なスキル不足を解消し、採用を加速させ、より広範な市場の知見、現地専門知識、そして時差を活かした24時間体制の稼働力をもたらす。
フィンテック・コンプライアンス企業のFlagrightにとって、分散型のグローバルチームを構築するという決断は、その業務の性質から直接導き出されたものだった。金融機関による不正やマネーロンダリングへの対策を支援するため、2022年にバラン・オズカンとマドゥ・ナディグによって設立された同社は、現在、サンフランシスコ、ロンドン、シンガポール、バンガロールに50人以上の従業員を抱えている。創業者たちは、クライアントが世界中で事業を展開している一方で、効果的なコンプライアンスの根底には深い現地知識があることを見抜いていた。
「すべての製品、顧客、そして商業的な意思決定が1つの市場の前提に基づいてフィルタリングされているようでは、複数の法域にまたがる銀行、フィンテック、決済企業向けの本格的なインフラを構築することはできない」とオズカンは言う。「クライアントが直面している規制環境、顧客の期待、決済行動、および業務運営の現実に寄り添える人材が必要なのだ」
成長に必要な機敏さと明確さ
オズカンは、グローバル採用における主な課題は国境を越えて人材を確保することではなく、成長を成功させるために必要な機敏さと明確さを維持することだと指摘する。「役割の所在が曖昧な場合、時差によって意思決定が遅れる可能性がある」と同氏は言う。「また、文化的な違いは、問題のエスカレーションや、前提への疑問提起、リスク管理のコミュニケーション方法にも影響を与える。分散型チームには、同じ場所に集まるチーム以上に強固な業務規律が必要となる」
オズカンにとって、そうした徹底した規律を設けることには十分な価値がある。同氏はさらにこう付け加える。「シンガポール、ロンドン、あるいは米国などの金融機関で働いた経験のある人物は、それぞれ異なるリスクを察知できることが多い」
地域によって異なる採用コスト
グローバル採用のコスト構造は市場によって劇的に異なり、それが複雑さと同時に機会も生み出している。エンジニアリング・コンサルティング会社「Ingeni Solutions」の創業者であるラージ・バーリャは、それを身をもって知った。「例えばイタリアでは、基本給が10万ポンドだとしても、雇用保険などの雇用主負担分を含めると、実質的なコストは14万2000ポンドになる」と同氏は話す。「しかし、ルーマニアであれば、同じ給与に対する当社の総コストは10万2000ポンドで済む」
この年間4万ポンドの差額があれば、もう1人分のポジションを賄うことができ、成長途上にある企業にとっては大きなアドバンテージとなる。もっとも、バーリャは予算が決定打になることは決してないと明言している。「私たちは常に、才能とカルチャーフィットを最優先してきた」と同氏は語る。「単に仕事ができるかどうかではなく、英国に住んでいるか海外に住んでいるかにかかわらず、その仕事にどう取り組むか、つまりアプローチ、人格、および価値観が重要なのだ」
Ingeniは当初、英国内でチームを構築することを計画していたが、中国や米国にまたがるクライアントに対応するなかで方針を転換した。現在、同社は5カ国に15人の従業員を擁しており、これはスキルへのアクセスと業務上の論理の双方に後押しされた決断だった。
「私たちは、目まぐるしく変化する規制環境に対応する企業を支援するため、エンジニアリングがもたらす課題を探求し、解決策を見出すことを楽しむ人材を求めていた」とバーリャは説明する。「英国では、私たちの基準を満たす人材は極めて稀だった。しかし、イタリアやルーマニアのように、エンジニアリングがキャリアとしてより定着し、人気のある国々からは、数多くの応募があった」
業務品質の基準向上
リモートワークの進歩はこの変化をさらに加速させ、1つの拠点にチームを構築する際に生じる物理的なオフィススペースの維持費や、立地に関連するコストを削減している。しかし、他の企業にとって、その動機はまったく異なる。すなわち、業務そのものの基準を引き上げることだ。クリエイティブ・ブランド・エージェンシー「Studio of Possible」の創業者兼CEOであるシーマス・ベグリーは、採用活動を通勤圏内に限定することは、今や不要な制約であると主張する。
「私たちは、たまたまどこに住んでいるかに関係なく、その仕事に最適な人材を求めていた」と同氏は言う。「テクノロジーは可能性を根本から変えた。だからこそ、思考を1つの都市や1つの国に限定することはもはや理にかなわない」
文化的な一体感が課題
2020年の設立以来、同エージェンシーはアイルランド、英国、アジア、および米国にまたがる10人のチームメンバーを擁するまでに成長した。時差が最大の障害として挙げられることが多いが、ベグリーに言わせれば、テクノロジーがその問題をほぼ解決してくれたという。真の課題は文化的な一体感だ。「コミュニケーションに対して、より意識的になる必要がある」と同氏は言う。「オフィスで誰かの会話が耳に入ることを期待するわけにはいかない。期待値を明確にし、決定事項を文書化し、迅速なフィードバックを行う必要がある」
クリエイティブな仕事において、多様性そのものが中核的な資産であり、集団思考のリスクを防ぐものとなる。「異なる市場、異なる経験、異なる視点が、より良い対話を生み、最終的にはより優れたアイデアにつながる」とベグリーは付け加える。「最高のクリエイティブな仕事は、全員が同意するところから生まれることはめったにない。建設的な挑戦から生まれるものであり、単一の地理的または文化的なレンズを通さないからこそ、私たちの作品はより強固なものになると信じている」
激しさを増す市場で事業を展開するスタートアップにとって、グローバル採用はもはや単なる成長戦略ではなく、競争を勝ち抜くための必須条件になりつつある。ただし、創業者たちも気づき始めているように、その成功は、適切な人材を採用することと同じくらい、適切な運営モデルを構築できるかどうかにかかっている。
グローバル採用で避けるべき3つのよくある過ち
- 海外での採用を国内採用と同じように扱うこと：「進出する際、誰もがスピードに執着するが、たいていそこでつまずく」とプライス＝ダニエルは言う。「国ごとに独自のルールがあるため、ローカルファーストで進めなければならない。これを早い段階で理解している企業こそが、余計なトラブルを起こさずに規模を拡大できるのだ」
- 給与支払いや福利厚生の複雑さを過小評価すること：従業員を採用した後は、現地の給与支払要件、納税義務、法定福利厚生、雇用規制に対応しなければならず、これらは国ごとに異なる。ある市場で完全に機能していたプロセスが、別の市場では破綻することもあるため、給与支払いはグローバルな標準としてではなく、現地の要件として扱うべきだ。
- コンプライアンスを置き去りにして成長を急ぐこと：コンプライアンス、契約、および従業員管理を統括する明確な枠組みがなければ、成長スピードに社内プロセスが追いつかなくなる。プライス＝ダニエルはこう付け加える。「スムーズに規模を拡大する企業は、すでに半ダースもの市場に拡大してからコンプライアンスを後付けしようとするのではなく、初日から計画に組み込んでいる」
