過去10年の大半にわたり、スタートアップは1つの課題を極めてうまく解いてきた。すなわち、どうつくるかである。その課題は今や、多かれ少なかれ解決された。AIはソフトウェアやデジタルプロダクトをつくるコストと複雑さを大幅に引き下げた。小規模なチームでも、より速くリリースし、より頻繁に改善を重ね、かつては組織全体を必要とした技術的マイルストーンに到達できる。
AIはすでに主要な業務機能でコスト削減を実現している。LinkedInの「Future of Recruiting」調査によれば、生成AIを活用する採用担当者は、候補者ソーシング、アウトリーチ、求人票作成などのタスクを自動化することで、平均約20%、つまり週に丸1日ほどの時間を節約できているという。並行して、カスタマーサービスにAIを導入しているスタートアップは、成果を向上させながらコストを約20%削減している。かつて何年もかかっていたことが、今では数カ月、時には数週間で可能になっている。
しかし、重要なことが安くなったわけではない。可視性は、AIが登場する前と同じく高くついたままだ。ほとんどのスタートアップは今も、基本的な現実に苦しんでいる。自分たちのネットワークの外では、ほとんど誰にも知られていないという現実である。
起きた価格の見直しと、起きなかった価格の見直し
つくることが劇的に安くなった一方で、結果はまったく異なる物語を示している。長期的には、依然としてスタートアップの約70〜90%が失敗している。その大半において、問題は資金不足ではなく、市場のニーズがなかったこと、あるいは顧客が自らのニーズがその企業によってどのように満たされるかを理解していなかったことにある。その理由は、自社のネットワークの外では、誰もその企業の存在を知らなかったからかもしれない。
顧客獲得コスト（CAC）は過去5年で急上昇した。Eコマースでは、CACが2023年から2025年にかけて約40%上昇した。マーケティング予算は企業売上高の約7.7%を占めるが、CMOの59%は、自分たちの戦略を効果的に実行するのに十分な予算がまだないと答えている。希少資源について考えるように、アテンションを資産クラスとして捉えるなら、それはスタートアップ経済のほぼあらゆるものより速く価値を高めてきた。そして、価値が上がる多くの資産とは異なり、その周りに資本を本格的に構造化した人はほとんどいない。
成長が行き詰まる場所
スケールできない企業で資本の流れを追うと、あるパターンが見えてくる。シリーズAやシリーズBの調達額のかなりの部分が、実質的な流通戦略のない有料メディアに投じられる。チャネルは、類似企業が何をしたかを基準に選ばれる。支出が行われ、認知は跳ね上がり、その後低下する。次の資金調達の頃には、キャンペーン期間中だけ跳ね上がり、それ以外の期間は横ばいのチャートが残る。その支出は残存する痕跡を何も残さない。買い取った認知は、キャンペーンが止まった瞬間に消えてしまう。
勢いが失われると、人々はたいていプロダクトマーケットフィットの不十分さを責める。しかし私の見てきたところでは、こうしたケースの多くで、プロダクトそのものが問題だったわけではない。実際に検証されていなかったのは、そのプロダクトが機能するかどうかを証明できるだけの規模で、市場がそのプロダクトを発見できるのかという点だった。
減価の問題
あらゆる資産クラスには減価曲線がある。ポートフォリオ全体は、価値を保つ資産と保たない資産の違いを軸に構築される。しかしスタートアップの世界におけるメディア支出には、そのような規律がまったくない。損益計算書上では、賃料やソフトウェアのサブスクリプションと並んで置かれる。ある1ドル（約1万未満円）のメディア支出が、持続的な何かを築いているのかを問う人はいない。
それが誤りである。有料メディアは減価する資産のように振る舞う。支出が止まった瞬間、価値は消える。ブランドと組み込まれた流通は違う振る舞いをする。それらは複利的に積み上がる。将来の獲得は、時間とともにより安く、より予測可能になる。
Gartnerの最新のCMO調査は、まさにこの緊張関係を示している。CMOは長期的なブランドにさらに注力する代わりに、メディア予算のより多くを短期的な有料チャネルへ振り向けている。しかも多くのCMOは、予算が不足し、計画を十分に実行できないと述べている。大半はパフォーマンスマーケティングを初期設定として選んでおり、四半期単位で見ればそれは理にかなっている。リターンは測定可能で、説明もしやすい。
実際に優れた成果を出す組織は、ブランドにより多く投資している組織である。ブランドは取締役会で最も説明しにくい項目だが、同時に複利的に積み上がる項目でもある。
勝つ企業は何を違えているのか
この状況を抜け出す企業には共通点がある。それは予算が大きいことではない。早い段階のどこかで、可視性は借りるものではなく、つくるものだと決めていることだ。
HubSpotは流通を自社モデルに深く組み込み、コンテンツエンジンがプロダクトと切り離せないものになった。Shopifyはパートナーエコシステム全体を、自己強化型の成長チャネルへと変えた。それらは、成長の仕組みを構造レベルで変えたインフラ上の意思決定だった。そして、それらは複利的に積み上がった。
Mercurius Media Capital（MMC）では、毎月100を超えるブランドを見る。そのなかには時折、CFOが設備投資を考えるように流通に向き合う企業がある。ここで私は何を築いているのか。そしてそれは3年後にもなお価値を持つのか、と問うのである。そうした考え方が、私たちをメディアキャピタルへと導いた。株式と並行してメディア在庫をコミットすることで、ブランドとメディアパートナーのインセンティブを真に一致させるという考え方である。そのインセンティブは、インプレッションではなく成果にまで貫かれる。
次に来るもの
企業構築の各時代には、それを特徴づける希少性がある。制約は変わり続ける。10年前、それはテクノロジーそのものだった。その後はデータだった。今、希少なのはアテンションである。
AIは、広告をどこに表示するか、どのように見せるかの最適化において、今後も進化し続けるだろう。しかし、6カ月後にもオーディエンスがそのブランドを覚えているような、信頼関係を構築することはできない。この業界の多くの人々が、同じ観察にたどり着いている。考える価値があるのは、業界がそれを受け入れた後に何が来るのかである。
これをアテンションエコノミーとして捉え始めた人もいる。その呼び名は有用である。特に、構築コストがゼロに近づくとき、企業価値が実際にどこに蓄積されるのかについてのテーゼとして有用だ。アテンションを持続的で、複利的に積み上がるインフラとして扱う企業と資本構造が、企業構築の次のサイクルを定義することになる。
資本は、前世代の偉大な企業を支えた。次の世代を支えるのは、見られる力である。
