過去3年間、CFO（最高財務責任者）のto-doリストの最上位には、コスト削減やAI、人材といった課題を差し置いて、常にひとつの項目が居座り続けている。年間100人以上の財務責任者を対象に、その職務上の優先課題を調査しているガートナーのEvanta CFOコミュニティネットワークによれば、2026年に向けて「財務変革の実行」が3年連続で首位を維持しており、財務におけるAIと自動化は前年の4位から2位へと上昇した。
この変化は、注目すべき力点の移動を示している。過去10年間の大半において、財務変革はCFOがM&A（合併・買収）やERP（統合基幹業務システム）刷新、経営権の移行といった出来事に対応するかたちで進めるものだった。2026年においては、それは一度取り組めば終了して整理される項目ではなく、毎年更新される常設のアジェンダのような様相を呈している。
過去数カ月の間に、ガートナー、デロイト、PwCがそれぞれ独自に実施した財務リーダーを対象とする3つの調査は、異なる角度から同じ結論を導き出している。それは、財務部門はより不確実性の高い環境の中で、より限られたリソースを使って多くのことをこなしており、その結果としてリーダーたちは部門の再設計を進めているということだ。
これらを総合すると、単に「CFOは多忙だ」という以上の、より具体的な事実が浮かび上がる。過去10年間、財務部門が頼ってきたツール類——漸進的な自動化、部門ごとに個別導入されたポイントソリューション、より穏やかな環境向けに設計された年次計画サイクル——は、もはや事業が求めるスピードに追いつけなくなっているのだ。そのギャップこそが、CFOをソフトウェアの追加購入ではなく、構造的変革へと駆り立てている。
CFOの役割にのしかかるプレッシャー
まずは、現在CFOという役職の中心に存在する緊張関係から見ていこう。2025年8月に200人以上の財務責任者を対象に実施されたガートナーの調査「2026 CFOアジェンダ」によると、回答者の56%が「企業全体のコスト最適化」を今年の最優先課題の上位5項目に挙げている一方で、47%が同時に「新たな成長機会への資金配分」を上位5項目に挙げている。ガートナーの財務プラクティス部門でバイスプレジデント・アナリストを務めるデニス・ギャノンは、この結果について、利益率の確保と成長への投資との間にある「極めて明白な緊張関係」であると表現し、財務責任者たちとの会話の中で「毎日」のように表面化していると語っている。
この緊張関係の上に重なるのが、自信の問題だ。同じガートナー調査によれば、AIへの投資が拡大を続けているにもかかわらず、AIから意義ある全社的インパクトを生み出せると確信しているCFOはわずか36%にとどまる。この支出と自信のギャップは、財務におけるAI導入が、それを成果につなげるために必要なオペレーティングモデル、データ基盤、スキルを追い越して先行してしまっていることを、おそらく最も明確に示す証拠と言える。そのミスマッチこそが、単一のテクノロジー購入ではなく「変革」が今年のCFOにとって優先課題の枠組みとなった大きな理由である。
CFOおよびその他のCスイート幹部を継続的に調査しているPwCのパルス調査は、この構図に人材面の観点を加えている。直近の財務リーダー調査では、51%のCFOが人材の維持とスキル不足を財務戦略実行の最大級の障壁の上位3つに挙げた。同時に、58%がAIおよび高度なアナリティクスに投資していると回答し、65%が継続する変動性に対応するために財務予測や予算を積極的に調整していると答えている。言い換えれば、CFOたちは自らが認めるところの、近代化に必要なスキルをまだすべては備えていない人材で、財務機能の近代化を進めているのだ。
最優先課題となったデジタル変革
北米の大企業の財務責任者約200人を四半期ごとに調査しているデロイトの「CFOシグナル」調査は、今年の調査の中で最も顕著なデータを提供している。2025年第4四半期に調査されたCFOの50%が、2026年の唯一の最優先課題として、キャッシュマネジメントの最適化や資金配分を抑え、「財務部門のデジタル変革」を挙げたのだ。これまでの調査では企業リスク管理がトップを占めていたため、これは顕著なランク上昇である。
同調査では、87%のCFOが、今年の財務部門の運営においてAIが極めて重要、または非常に重要になると考えていることも明らかになった。また、54%が「財務ワークフローへのAIエージェントの統合」を変革の最優先課題として挙げ、これは「データの品質、アクセス、使いやすさの向上」（52%）を上回った。デロイトのCFOプログラムを率いるスティーブ・ガルッチは、Fortune誌に対し、この変化は、ユースケースのテストやツールに慣れることに大半を費やした1年を経て、財務リーダーたちがテクノロジー（特にAI）に関して「探索から実行へ」と移行していることを反映していると語った。
注目すべきは、デロイトの調査において、CFOの自信度が2021年後半以来の最高水準に達していることも分かった点だ。回答者の10人中約6人が「現在はより多くのリスクを取るべき好機である」と答えており、これはわずか1四半期前の約3分の1という結果から急増している。自信の高まりが、単なる段階的な修正ではなく、構造改革に取り組もうとする意欲の向上につながっているのだ。
単なる自動化ではなく「変革」が定着する理由
財務リーダーや彼らを分析するアナリストたちが、なぜ自動化やデジタル化といったより狭い言葉ではなく、「変革（トランスフォーメーション）」という言葉を使おうとしているのか、一度立ち止まって考える価値がある。あるプロセスを自動化したり、総勘定元帳の中にチャットボットを導入したりすることは、一般的には既存システムの「改善」にすぎない。一方、「変革」とは、システムそのものの再設計に近いものを意味する。つまり、財務部門がどのように組織化されるか、どの業務を集約またはアウトソーシングするか、意思決定がどのように誰によって行われるか、そしてそこで働く人々にどのようなスキルが求められるか、ということだ。
この違いは重要である。なぜなら、テクノロジーへの投資が加速しているにもかかわらず、なぜAIの導入だけではCFOが満足しないのかを説明してくれるからだ。300人以上の財務リーダーを対象にした調査に基づくガートナーの「2026年CFO予算優先事項」に関する調査では、回答者の約60%が今年、財務部門におけるAI投資を10%以上増やす計画であることが分かった。また、CFOの88%が「効率性と生産性の向上」を優先事項のトップ3に挙げている。しかし、同じガートナーの一連の調査によると、その投資を成果に結びつけるという確信度は、支出そのものに大きく遅れをとっている。変化のない業務プロセスの上に単にツールを組み込んでも、得られる効果はわずかなものにとどまりがちだ。CFOがより大きなリターンを求めて賭けているのは、意図的に再設計された財務部門にツールを埋め込むことである。
その先にある難問
これらの事実は、次に訪れる、より難しく実務的な問いに答えを出すものではない。CFOはいま、取締役会や運営委員会でそれらに取り組んでいる。
- なぜ、十分な資金と支持を得て進められる変革プロジェクトの多くが、リーダーが約束した成果を出せないまま終わるのか。また、成功するものと失敗するものの境界線はどこにあるのか。
- 再設計が組織図の枠を超え、プロセス、テクノロジー、ガバナンス、カルチャーを同時にカバーしたとき、財務のオペレーティングモデルは実際にどのような姿になるのか。
- シェアードサービス、AIエージェント、ローリング予測など、数十もの可能性のある施策の中から、CFOはどのようにして優先すべき候補を絞り込むべきか。そして、導入後にそれらの施策が成果を上げたことをどのように証明するのか。
- テクノロジーや構造の変革は、それに比べればまだ容易な部分である。新しいシステムや構造が整った後、CFOはどのようにして自部門のスタッフに仕事のやり方を変えさせるのか。そして、毎月の決算業務を妨げることなく、数年間にわたる改革プログラムをどのように管理していくのか。
これらの問いに、明快で普遍的な答えは存在しない。だからこそ、「財務部門の変革の実行」は、解決されて過去のものとなることなく、3年連続でCFOの最優先アジェンダに居座り続けているのだ。データを総合すると、財務部門が構造的なリセットの真っただ中にあることが示されている。CFOはもはや、変革を単一のプロジェクトとして捉えていない。彼らは変革を、ボラティリティ、リソースの引き締め、高まる期待によって定義されるこれからの10年を乗り切るために不可欠な「基本姿勢」と捉えているのだ。最優先すべきは、次の新しいツールを追い求めることではない。提供するビジネスのスピードに追いつくために、財務部門そのものを再構築することなのだ。
