前世紀の大半において、自社のインフラを所有することはビジネスにおける極めて重要なルールであった。通信事業者は自社のインフラを所有し、航空会社は自社の飛行機を所有し、銀行は本社の地下にあるデータセンターを所有していた。高額な物理的インフラを所有することは強さの象徴とみなされ、次のような当然の疑問を投げかける者はほとんどいなかった。「エンドユーザーは、誰がそれを所有しているかを本当に気にしているのだろうか？」
過去10年の間にこの疑問を最初に投げかけたのが通信業界であり、彼らがたどり着いた答えは、ビジネスにおいて最も模倣される戦略の一つとなった。それは、物理インフラと戦略を切り離し、コスト基盤を共有し、顧客にとって本当に意味のある部分だけで競争することだ。
ここでは、通信業界がどのようにして他業界に先駆けてこの結論に達したのか、そして現在、どのような業界がこのアイデアを取り入れているのかを紹介する。
通信業界が最初に導き出した答え
5Gの共有（シェアリング）において、画期的な進展があった。すべての通信事業者が独自に大規模で高額な5Gネットワークを構築し、維持管理するのではなく、インフラを独立した企業に集約し、複数の通信事業者に一括してリースする仕組みが整ったのだ。ネットワークとは、独占すべきトロフィーではなく、分割すべきコストであることが明らかになった。アンテナを誰が支えているかを基準に携帯キャリアを選ぶ人などいないのだ。
数字もそれを裏付けている。英調査会社アナリシス・メイソン（Analysys Mason）によると、5Gネットワークを能動的に共有することで、各事業者が単独で構築・運用する場合と比較して、展開コストとランニングコストを18%から35%削減できるという。このモデルは欧州全域に急速に広がっている。スウェーデンではテレノール（Telenor）とテレツー（Tele2）が共同出資会社ネット4モビリティ（Net4Mobility）を通じてネットワークを共有し、英国ではボーダフォン（Vodafone）とO2が共有している。またベルギーでは、プロキシマス（Proximus）とオレンジ（Orange）がMWingzというネットワーク共有会社を設立し、共同で計画・運営を行っている。これにより、通信事業者は数十億ドルもの資金を捻出して周波数帯の獲得や顧客体験の向上に充てることができ、そもそも顧客が気づきもしない部分での競争に資金を投じるのをやめたのだ。
このアイデアを模倣する他業界
通信業界がこの手法の有効性を証明すると、同様の戦略が他の業界でも見られるようになった。最も顕著な例が航空業界だ。かつて航空会社は自社の航空機を直接購入し、所有していた。航空機はバランスシート上で最大の資産であり、企業そのものの象徴であったが、もはやそうではない。現在では、専門のリース会社が機体を所有して航空会社にリースしており、航空会社は路線やサービス、座席を埋めることに専念している。国際航空運送協会（IATA）によると、リース機の割合は1970年代の約10%から、2023年末までに世界全体のフリート（保有航空機）の58%にまで上昇した。顧客の視点に立てば、航空機の所有権を誰が持っているかに基づいて便を選ぶ旅行者など存在しない。そのため、航空会社は所有のために資本を固定化することを静かにやめたのである。
銀行業界も、データセンターにおいて同じ道を歩んでいる。かつては厳重に守られた「王冠の宝石（最重要資産）」であり、誇らしげに自社運用（オンプレミス）されていたデータセンターは、今や構築するものではなく、レンタルする共有ユーティリティとして扱われることが増えている。マッキンゼー（McKinsey）の予測によると、フォーチュン500に名を連ねる金融機関だけでも、インフラを自社所有するのをやめて共有クラウドインフラを全面的に活用するだけで、2030年までにEBITDA（金利・税金・減価償却前利益）ベースで年間600億ドル（約9兆7400億円）から800億ドル（約13兆円）の価値を創出できるという。その論理はまさに通信業界と同じだ。サーバーの所有者に基づいて銀行を選ぶ人などいない。ならば、なぜ所有するために資本を投じる必要があるのだろうか。
現在のAIゴールドラッシュでさえ、同じ基盤の上に築かれている。AIを支える巨大なデータセンターは、それらを利用するテクノロジー企業のものではなく、容量をリースバックする専門のインフラ投資家が所有するケースが増えている。米国のデジタルインフラに関する取引額は、2025年に前年比ほぼ倍増の約2020億ドル（約32兆8000億円）に達した。
「共有」ではなく「合併」を試みる時
2024年12月、ホンダと日産は、テスラや中国のEV新興企業に対抗し、世界第3位の自動車メーカーを目指す約600億ドル（約9兆7400億円）規模の合併を発表した。しかし、その2カ月後、この提携は破談となった。原因は戦略や資金ではなく、支配権をめぐる争いだった。ホンダが日産を子会社化しようと動いた瞬間、すべてが白紙に戻ったのだ。
これこそが、この方程式における罠である。すべての事業を完全に統合する合併は、関係者全員に一つの容赦ない問いを突きつける。「今、誰が主導権を握っているのか？」という問いだ。この問いは、いかに産業上の論理が完璧であっても、提携を台無しにする。しかし、インフラ共有であれば、この問いを投げかける必要は一切ない。2つの通信事業者は、どちらかが他方の子会社になることなく、5Gネットワークを共有できる。それぞれが自社のブランド、独立性、そして経営の主導権を維持したまま、誰も所有したくはないがビジネスには不可欠な、高額な物理的インフラだけを共有するのだ。自動車メーカーは、本来コスト基盤だけを共同化すればよかったはずなのに、ビジネス全体を合併させようとしてしまったのである。
資産集約型ビジネスを運営する際に向き合うべき2つの問い
このパターンが繰り返されるのは、その背景にある経済的合理性が普遍的だからだ。資本コストは上昇し、株主は柔軟なバランスシートを求め、インフラの所有が顧客を獲得する決定打になることはほとんどない。幸いなことに、通信業界はすでにこの実験を他業界に先駆けて行ってくれた。その展開を見る限り、以下の2つの問いに答えられるかどうかが、時代の先を行く企業と、不意打ちを食らう企業を分ける傾向にある。
第1に、専門企業のほうが、規模を活かして自社よりも効率的に運営できるのではないか。共有5Gインフラの効率面での優位性は、集中と共同利用（マルチテナンシー）から生まれた。10社がそれぞれ規模の経済を十分に生かせない少し劣る自前版を運用するより、1社の専門家が10社の顧客にサービスを提供するほうが、ほぼ常に勝るのだ。
第2に、そのインフラが与えてくれると思い込んでいる「堀（競争優位性）」がなくても競争できるのか。それとも、単なる習慣で所有しているだけなのか。インフラを手放すことが解放につながるのは、その下に本物の顧客関係やサービス上の優位性がある場合だけだ。もし、その資産だけが顧客をつなぎ止める唯一の手段であったなら、それを手放すことは、何年も前に解決しておくべきだった戦略上の課題を露呈させるだけにすぎない。
通信業界から学ぶべき真の教訓は、5Gそのものではなかった。ビジネスのどの部分が真に価値を生み出し、どの部分が単に維持し続けている高コストな悪習にすぎないのかを、誠実に見極める規律である。物理インフラは決して戦略の本質ではない。通信業界はそれを最初に理解した。他の業界もこの教訓を心に留めるべきだ。
