リーダーが理解すべきこと
リーダーは時に、インクルージョンとは「ありのままの自分を職場に持ち込む」よう促すことだと考える。この言葉の意図はよい。だが、あまりにも安易でもある。より多くの自分を持ち込めば、その分だけ判断され、ステレオタイプ化され、不利益を受け、利用されるかもしれない場所に、人は自分を差し出さない。
リーダーが問うべきなのは、「なぜ人はオープンでいることに安心できないのか」ではない。「私たちは、オープンでいることを十分に安全にするために何をしてきたのか。そして、隠すことを合理的にしてしまうために何をしてきたのか」だ。
それは日々の行動を見ることを意味する。誰が話を遮られるのか。誰の感情は情熱と読まれ、誰の感情は扱いにくさと読まれるのか。誰のアクセントは魅力的とされ、誰のアクセントは聞き取りにくいとされるのか。誰の家庭生活は配慮され、誰の家庭生活は厄介な事情と見なされるのか。誰のアイデンティティは普通として扱われ、誰のアイデンティティは話題にされるのか。
違いが自動的にリスクにならないとき、アイデンティティの開示はより安全になる。それには親切さ以上のものが必要だ。公平性、慎重さ、そして他者の学びの負担を本人に背負わせない規律が求められる。
結局のところ、職場でアイデンティティを明かすことは、単に「自分らしさ」を表現する行為ではない。判断の行為だ。人は、自分の見られ方を変え得る情報を、関係性、チーム、リーダーに預けられるかどうかを判断している。
リーダーは、人に開示を迫るべきではない。開示が起きたとき、それが代償を伴わない条件をつくるべきだ。つまり、安定して対応し、秘密を守り、思い込みを避け、アイデンティティをその人の全説明ではなく文脈として扱うことである。
本当の試金石は、誰かが自分が何者かをあなたに話すかどうかではない。話した後も、その人が安全で、尊重され、完全なプロフェッショナルとして扱われていると感じられるかどうかだ。
普段は隠している自分の一部を明かすとき、人はカテゴリーになりたいと求めているのではない。より多くの真実を受け止めても、自分を小さくしない環境なのかを問うているのだ。
