マネジャーに昇進する男性が100人いる一方で、昇進する女性は93人にとどまる。しかも多くの女性は、その地位に到達するために実際に何を求められるのかを目の当たりにし、身を引き始めている。
これは人材パイプラインや自信の問題ではない。データは一貫して示している。女性は高い意欲を保ち、有意な割合で昇進を目指し続けている。同じ調査は、女性が同等の支援、スポンサーシップ、機会を得た場合、いわゆる「意欲格差」は大きく縮小し、場合によっては消滅することさえ示唆している。
昇進に必要な「暗黙の条件」
時間がたつにつれ、高い成果を上げる多くの女性は、昇進が単に努力や結果だけで決まるものではないことに気づき始める。暗黙の条件が見えてくるのだ。
この力学がはっきりと現れた、ある後継者計画の会議のことを覚えている。実質的な影響力を持つバイスプレジデント（副社長）職の候補者を検討していた場面だ。候補者は3人で、書類上では1人の女性が明らかに抜きん出ていた。彼女の業績は安定し、率いるチームは成果を出し、昇進に値する十分な結果を残していた。しかし議論の中心は彼女の業績ではなかった。会話はすぐに別の基準へと移った。リーダーたちは、彼女が次のレベルで仕事をする姿を見られていたか、上級ステークホルダーとの接点が十分にあったかを問い始めたのだ。
対照的に、結果の一貫性では劣る別の男性候補者には、複数の上級リーダーが支持を表明していた。議論が終わる頃には、結論は事実上決まっていた。
格差を理解する
ハーベイ・J・コールマンが著書『Empowering Yourself: The Organizational Game Revealed』で示したPIEフレームワークによれば、昇進の意思決定において、業績（Performance）が占める割合は約10%にすぎない。一方、イメージ（Image）は約30%、露出機会（Exposure）は残りの60%を占める。調査もこれを裏付けており、スポンサーと露出機会を持つ従業員は、そうでない従業員のほぼ2倍の速さで昇進している。
この問題をさらに複雑にしているのは、その影響が昇進統計にとどまらないことだ。レイ・A・スミスが『ウォール・ストリート・ジャーナル』で報じたように（登録が必要）、解雇、昇進の停滞、キャリアアップ機会の制約を経験した後、従来型の企業内キャリアではなく起業を選ぶ黒人女性が増えている。同時に、女性は昇進を促す要素を得にくい。女性はスポンサー、つまり自分のために積極的に働きかける上級リーダーを持つ可能性が低く、可視性を高め、準備ができていることを示すストレッチアサインメントを提示される可能性も低い。スポンサーシップは昇進を予測する最も強力な要因の1つであるため、この不均衡は急速に積み重なる。
女性がシニアリーダー層に到達する頃には、その累積的な影響は目に見えるものとなり、代償も大きくなる。表面的には、昇進を望む女性が少ないように見える。だが実際には、データは別の物語を示している。調査は、「意欲格差」は機会格差として理解する方が適切かもしれないと示唆している。女性は強いリーダー志向を示し続ける一方で、スポンサーシップ、支持、昇進機会へのアクセスに不平等があるからだ。しばしば意欲の欠如と呼ばれるものは、より正確には、不平等なアクセスに対する合理的な反応である。
女性は育成されている。ただし昇進していない
シニアレベルの女性の約60%が、頻繁な燃え尽きを報告している。リーダー職に就いて間もない女性では、その割合は70%に上る。昇進し、リーダー職を維持するために求められる環境そのものが理由である。
高い成果を上げる女性には、追加の責任が与えられ、他者のメンターを頼まれ、成果を出す存在として一貫して信頼されるという形で投資がなされる。上司は彼女たちを不可欠な存在であり、事業成果に貢献する重要な人材と見なしている。ところが昇進の議論になると、基準はめったに明示されない形で変化する。議論はアウトプットから離れ、可視性や「準備ができている」と見なされるかどうかへ移っていく。
多くのプロフェッショナルが誤解しているのは、育成と昇進は異なる2つのシステムで動いているという点だ。育成は業績を中心に置く。しかし昇進を動かすのは、認識と露出機会である。そこにこそ、構造的な格差が生まれる。
私が組織をまたいで一貫して見てきたのは、女性は業績面では過剰に育成される一方、露出機会の面では十分に位置づけられていないということだ。同時に、女性は昇進への準備ができていることを示す種類の機会に推薦されにくい。ここで、メンターシップとスポンサーシップの違いが決定的に重要になる。多くの組織は、メンターシップに意味のある投資をしてきた。しかしスポンサーシップは昇進のシステムの中で機能する。スポンサーは自らの影響力を使って機会をつくり、意思決定の場で支持する。
女性は成果を出し続け、より多くの責任を引き受けている。だが、それに見合う可視性と支持が増えなければ、その努力は同じ割合で昇進にはつながらない。
ある時点で、高い成果を上げる多くの女性は判断の閾値に達する。自分が昇進できるかどうかだけでなく、昇進が実際に何を必要とするのかを踏まえ、それを望むのかどうかを評価し始めるのだ。これは意欲が低下しているという話ではない。認識が高まっているという話である。昇進は能力そのものよりも、次のレベルで見られ、信頼され、支持されることに大きく左右されるからだ。
この格差を解消したい組織は、育成のみに投資し続けても目的を果たせない。可視性、スポンサーシップ、アクセスがどのように分配されているかに対処し、昇進プロセスを実際の意思決定のあり方と整合させることで、初めて格差を縮められる。
それまでは、格差は残り続ける。女性の準備ができていないからではない。方程式の誤った部分に向けて準備させられているからである。
