大学卒業後の最初の仕事は、ペンシルベニア州ピッツバーグの大手百貨店でのアシスタントバイヤーだった。担当分野は、テーブルリネンである。テーブルクロスに強い興味があったわけではないが、その仕事には胸が高鳴っていた。毎日スーツを着て、ゆったりとしたランチタイムを楽しみ、まるで幹部候補になったような気分を味わえるのが心地よかった。しかし、実際には事業に深く関わっていたわけではなかった。幹部研修プログラムで教えられたように、責任を引き受けたり、自ら動いたりしていなかったのだ。
直属の上司は私の成果不足に不満を抱いていたが、難しい対話を避けたため、彼女の上司に私と話すよう依頼した。その話は、私にはまったく響かなかった。約1カ月後、仕事に本気で取り組むよう同じ話をされたが、そのとき彼はこう付け加えた。「この件について話すのは、これが最後だ」。その瞬間、私は社会人として初めてはっとした。態度を改めなければ、私は職場を去ることになるのだと悟ったのである。私は指示を待つのをやめ、自ら機会を探すようになり、その後14年間で12回昇進した。
難しい対話をすることは、多くの人にとって容易ではない。しかし、それを避けることの影響は、話を聞く必要のある本人に及ぶだけでなく、しばしば組織全体へ波及する。こうした対話を早い段階で、かつ繰り返し行うことは、職場文化全体にとって有益である。
文化は方針マニュアルではない
多くの組織は、文化は方針だけでつくられると考えている。だが、そうではない。ハンドブックに記された方針は静的なものだ。文化は、期待、説明責任、コミュニケーションを通じて、日々実践されるものである。
ロズデール工科大学では、プログラムに入学する学生の認知能力に加え、当校の環境で力を発揮できるかどうかを左右する行動特性の評価に多くの時間を費やしてきた。私たちは、技術的な適性だけでなく、その人全体を測っている。
同じ原則はビジネスにも当てはまる。多くのリーダーは、ある役割に必要な技術的資格を見極めることができる。しかし、自社という特定の組織の中で人が成功するための行動特性を定義することに、十分な時間を割くリーダーは少ない。どの職場にも「特別なソース」がある。個人とチームがともに成功するための、一定の姿勢、習慣、期待値である。リーダーが最初からその期待値を明確に示さないなら、後になって、あるいは早々にミスマッチが起きても驚くべきではない。
多くのリーダーは対応が遅すぎる
リーダーシップにおける最大の過ちの1つは、問題への対応を先延ばしにしすぎることだ。リーダーはしばしば、対立的に見られたくない、新しい従業員の意欲をそぎたくない、不快な状況を生みたくないという理由で、難しい対話を避ける。しかし、その対話を避けても、問題がなくなることはほとんどない。むしろ、小さな問題が大きくなり、やがて周囲の士気や生産性に影響を及ぼすことの方が多い。
私の経験では、こうした対話は、多くのリーダーが考えるよりもはるかに早い段階で行う必要がある。場合によっては、最初の数週間以内である。それは厳しい懲戒や公の場での批判を意味しない。悪い習慣が定着したパターンになる前に、期待値を明確かつ冷静に再確認するということだ。
説明責任はリーダーだけのものではない
優れた組織は、説明責任がリーダーだけにあるわけではないことも理解している。管理職が常にすべての現場にいることはできない。強い職場文化は、全員が基準を理解し、それぞれの役割の中でそれを促す力を持っていると感じるときに築かれる。
このような当事者意識が重要なのは、良い行動も悪い行動も、組織内ではすばやく広がるからである。生産的で主体的な人は、同じように生産的で主体的な人の周りで働きたいと考える。期待値が明確に伝えられ、一貫して強化されていれば、逸脱した行動は認識しやすくなり、より大きな文化を乱す前に対処しやすくなる。
寛容さも重要である
もちろん、説明責任には寛容さと見極めも必要だ。適応する意思がない人と、改善しようとしている人は違う。リーダーは、率直さ、自己認識、成長への意欲を示す人に対しては、時間を投資すべきである。しかし、何度話しても後戻りを繰り返すなら、それはまったく別の問題である。
私がよく使う言葉がある。「世の中には感じのよい人はたくさんいる。しかし、その全員があらゆる組織に合うわけではない」。これは道徳的な評価ではない。ただ、相性が重要であるという事実を認めているにすぎない。高度に構造化された環境で力を発揮する人もいれば、起業家的な文化で力を発揮する人もいる。常に指示を必要とする人もいれば、自律性によって活力を得る人もいる。優れたリーダーはそうした違いを認識し、それに応じて意思決定を行う。
リーダーシップとは基準に命を吹き込むこと
最終的には、責任はリーダーシップから始まる。リーダーは期待値を明確に定義し、一貫して伝え、他者に守ってほしい基準を自ら体現しなければならない。基準をつくること自体は難しくない。難しいのは、組織の共感を得られる形で、それに命を吹き込むことである。
振り返ると、若いアシスタントバイヤーだった私に、スーツを着ているだけでは十分ではないと、誰かがついに勇気を持って伝えてくれたことに感謝している。私は必要以上にテーブルリネンに詳しくなってしまったが、その経験にはずっと感謝している。そして、スーツを着ることと、それに見合う働きをすることは、まったく別物だと学べたことにも感謝している。
