マーケティングの判断力は、講義室で培われるものではない。それが磨かれるのは、ブリーフが曖昧で、予算が想定より少なく、CRMは思うように動かず、営業は金曜までにリードが必要だと言い、そして主要な代理店パートナーのリードストラテジストが競合他社に移ったばかり、といった状況においてだ。
これこそ、多くの若手マーケターが遅すぎるタイミングで直面する仕事の側面である。
米国のマーケティング雇用市場は回復しつつあるが、その回復はより深い人材問題を浮き彫りにしている。2026年第1四半期、当社はAspen Technology Labsと共同でU.S. Marketing Jobs Reportを作成するにあたり、8万4000件超のアクティブなインハウスマーケティング求人を分析した。アクティブ求人の総数は前四半期比で10.7%増え、新規求人は16%増加した。また、よりシニアな候補者への需要が高まる傾向も確認された。ディレクターレベル以上の職種は引き続き相対的に堅調で、市場全体を上回るペースで伸びた一方、ジュニアおよびミドルレベルの採用は、以前の縮小を経てようやく回復したにすぎない。
これは重要な意味を持つ。雇用主が求めるものと、キャリア初期の人材が学ぶ機会を得てきたものとの隔たりを広げるからだ。企業が求めているのは、戦略的に考え、事業の仕組みに近いところで動き、データが欠けている、あるいは不完全な状況でも意思決定できるマーケターである。問題は、あまりにも多くの若手人材が、その判断力を育てる仕事から遠ざけられすぎていることだ。これは経験へのアクセスの格差である。
経験格差を理解する
多くの若手マーケターは、野心、語彙力、そしてブランド理論への確かな理解を携えて入社してくる。しかし、この仕事の混沌とした現実に持続的に触れた経験を持つ者は少ない。彼らは、製品・営業・財務・法務がそれぞれ異なる方向に引っ張り合うローンチ会議に同席したことがない。スピードと品質のどちらを取るか迫られたこともない。巧妙なキャンペーンが商業的ロジックの弱さゆえに失敗する場面を目撃したこともない。忙しい創業者から会議の合間を縫って市場投入戦略を引き出したこともない。
企業がより優れたマーケターを求めるなら、学生やキャリア初期の人材を、もっと早くから現実の仕事に近づける必要がある。私が言っているのは、本物の制約が伴う本物のブリーフのことだ。
すでにこれを理解しているように見える企業もある。たとえばロレアルのBrandstormプログラムは、世界中の若者に現役の実務家との接点と、コンペティションからキャリア初期の機会へと続く可視化された道筋を提供している。優れた新卒プログラムも同様のことを行っている。学生が採用される前に、仕事の感触を体験できるようにしているのだ。
アクセスという制約
同じ原則がアクセスにも当てはまる。私はキャリアの早い時期、ある世界的なメディア投資会社に勤めていた頃、アジア太平洋地域および米国のエントリーレベルの運用型メディア、投資、プランニング職務から学位要件を撤廃するよう働きかけた。公式な要件はなくなった。だが難しかったのは、マネジャーの行動とバイアスを変えることだった。学位を持つ採用マネジャーの多くは、慣れたパターンだからという理由で依然として大卒者を選びがちだったのだ。
これが、ほとんどの組織に潜む見えない障壁だ。まず制度が変わり、その後に直感が変わる。
クライアント側のマーケティングチームは、この点を真剣に見直すべきだ。より幅広い世代のマーケターを育てたいなら、高価な資格を潜在能力の安易な代替指標にとどめておくわけにはいかない。私が共に働いた最も優れたマーケターの中には、誰かがチャンスを与え、高い基準を維持し、ゲームの進め方を教えるだけで十分だった者が少なくない。
いずれもスケールさせるのは容易ではない。徒弟制はマネジャーの時間を要する。ハッカソンにはシミュレーションではなく本物のブリーフが必要だ。最もよくある反論は「そんな余裕はない」というものだ。それは一理あるが、何もしないコストの方が高くつく。入社前に学んでいるはずのことを、自社の予算で学ぶマーケター世代を抱えることになるのだから。
AIがこの問題をより緊急にする理由
マーケターが技術スキルと創造性のバランスを取れるかどうかについて、多くの不安がある。私の見方はもっとシンプルだ。彼らはすでにそれをやっている。マーケティングは常にツールの習熟を必要としてきた。テレビのバイヤーにはシステムがあった。アナリストにはダッシュボードがあった。クリエイターにはAdobeがあった。メディアチームにはプラットフォームがあった。ツールは変わる。好奇心の必要性は変わらない。
AIが浮き彫りにする可能性があるのは、真のクリエイティブな判断力を持つチームと、プロセスの陰に隠れてきたチームとの違いだ。誰もがより多くのコンテンツをより速く生み出せるようになれば、量はもはや印象的ではなくなる。すでに最低水準は引き上げられた。今後は「審美眼」の価値がより高まる。
これは特にコミュニケーションとPRの領域で当てはまる。多くの人がAIを見て「よし、これで機械が書いてくれる」と考えた。それは的外れだ。コミュニケーションの目的は言葉を生み出すことではない。記憶に残ることだ。大規模言語モデルは、最も可能性の高い答えへと言葉を引き寄せる傾向がある。それはしばしば「中庸」を意味する。そして中庸とは、言葉が死に絶える場所である。
私が注目している（そして意欲ある若手マーケターも注目すべき）新しい職種は、いずれも収益システムに近い位置にある。市場投入エンジニアリング、レベニューオペレーション、マーケティングオペレーション、グロースアナリティクス、プロダクトマーケティングなどだ。
プロダクトマーケティングは最大の受益者の1つになるかもしれない。より優れた広告を求めている人間はいない。人々が求めているのはより優れた製品だ。ソフトウェア開発が容易になるにつれ、市場はより多くのアプリ、スイッチ、プラットフォームで溢れかえる。製品が増えれば混乱も増える。プロダクトマーケターはその混乱を切り開く役割を担う。
企業ができること
だからこそリーダーは、人材ギャップが恒常化する前に、今すぐ動く必要がある。
1. 若手マーケターにより早く本物の課題を与える。雇用主主催のハッカソン、実際のビジネス・ブリーフ、学生コンペティション、徒弟制、実務ローテーションはいずれも有効だ。誰かの初めてのフルタイムの仕事まで待ってから、マーケティングの実像を見せる必要はない。
2. 扉を広げる。学位要件を撤廃するのは有益だが、それは採用マネジャーが潜在能力の評価方法を変える場合に限られる。好奇心、判断力、文章力、商業的な直感、そしてレジリエンスは、正式な資格よりずっと前に現れうるものだ。
3. 実際のユースケースに基づいて訓練する。実際の業務と結びつけずにチームに「AIを使え」と指示するのは、見せかけの実践を生むだけだ。チャットボットにプロンプトを入力し、出力をどこかに貼り付けて、それを変革と呼ぶ。より良い問いはこうだ。「私たちはどの仕事をより速く、より良く、より安く、あるいは苦痛の少ないものにしようとしているのか」
マーケティング人材育成は、より仕事の現場に近づかなければならない。次の世代に必要なのは、生きたブリーフ、広く開かれた扉、そして判断力を要求する前にそれを教える意志のあるリーダーたちである。
