最初の営業人材の採用は、企業の存続を左右しかねない。にもかかわらず、創業者はこの重大な意思決定を急ぎがちだ。カリスマ性に目を奪われたり、コミッションに「ハングリー」な人材を探すことに固執したりする。しかし、従来型の営業採用のプレイブックは、アーリーステージ企業には通用しない。フォーチュン500企業出身の候補者は、マーケティング資料、導入事例、洗練され成熟したプロダクトがある環境に慣れている可能性が高い。あなたのスタートアップは、まだそれを提供できない。金銭的報酬を動機とする営業の「スター」は、実績ある顧客ロゴや紹介先なしに売ることがどれほど難しいかを悟った瞬間、離れていくかもしれない。
本当に必要なのは、自分の担当領域をフランチャイズのように運営できる、起業家精神に富んだ実行力のある人物だ。最初の人材であることは、複数の役割を担い、場合によっては戦略づくりにも関与することを意味すると理解している人である。最初の営業人材は、単にプロダクトを売るだけでは不十分だ。営業機能をゼロから構築できる人物が必要なのである。
求めるべき資質
アーリーステージ企業の課題とプレッシャーを理解している人材を見つけるのは、容易ではない。「イエス」よりも「ノー」を聞くことの方が多い可能性があるなかで、楽観性を保つ必要があるからだ。だからこそ、大企業での達成率や見栄えのする源泉徴収票（W-2）といった従来の営業成功指標だけでは十分ではない。さらに、次のような人物が必要だ。
- 自社のコアバリューを信じ、コミッションの小切手と同じくらい自社のビジョンにコミットしている。
- 起業家的なマインドを持ち、多くの泥くさい仕事があることを理解し、フィードバックループの橋渡し役になることに自然と意欲を持てる。
- 精神的に安定し、現実的で、地に足がついている。
- 市場を理解しており、プロダクトとその可能性を説明できる。また、顧客が直面する課題と、自社プロダクトが提供する解決策について、知識に基づいて語ることができる。
- プロダクトチームの延長として機能できるだけの技術的素養がある。
理想的な候補者は、別のスタートアップで最初の営業人材を務めた経験がある人、あるいはプロダクトローンチから1〜2年以内の企業に参画したことがある人だ。大企業にあるようなインフラや支援体制がない、限られたリソースのなかで力を発揮できなければならない。まだ完全には形になっていないプロダクトを売ることに抵抗がなく、見栄えのする顧客実績を持つ大手の既存企業と競える必要がある。
公正な報酬
最初の営業人材の報酬パッケージは、適切な人物を選ぶことと同じくらい重要である。鍵となるのは、スタートアップで営業する際に直面する特有の課題を理解し、それに応じて報酬を設計することだ。その出発点は、営業サイクルの長さについて、現実的、場合によっては保守的な見積もりを立てることである。
1つの方法は、基本給に加え、目標による管理（MBO）に連動したボーナスを導入することだ。これにより、当面の報酬ニーズと長期的な成功指標のバランスを取ることができる。たとえば、無償パイロットの獲得が挙げられる。販売ではないとしても、プロダクトを試用することに同意してもらうことは、報奨に値する成果と見なすべきである。
別の選択肢として、回収不能型と回収可能型の「ドロー（前払い手数料）」がある。たとえば、新入社員に3カ月間の回収不能型ドローを提供することができる。これは実質的に、まだ稼得していないコミッションを3カ月分与えるものであり、プロダクトとその売り方を理解するのに十分な時間を与える。その後の3カ月間は、将来のコミッションから差し引かれる回収可能型ドローを提供する。これにより、基本報酬を抑えつつ、営業担当者には自らの報酬に見合う成果を上げる責任があるという明確なメッセージを送ることができる。
優れたコミッションプランは、望ましい行動を強化するのに役立つ。販売の種類に応じてコミッション率を調整することを検討すべきだ。たとえば、既存顧客向けには20%（比較的容易な販売）、新規顧客向けには30%（より難易度の高い販売）とする。これにより、新規顧客獲得というより難しい業務にはより高い報酬を与えつつ、既存顧客との取引拡大に対しても公正な報酬を提供できる。
単なる営業職ではない
最も成功する最初の営業人材は、自分が単なる営業職以上の役割を引き受けるのだと理解している。彼らは自らを起業家として捉えている。確立されたプロセスや立派なマーケティング資料なしに売るという課題に適応するだけではない。むしろ、その状況で力を発揮するのだ。営業力と、新しいものを築くことへの真の熱意を兼ね備えた人物を見つけたなら、それこそが自社にぴったり合う最初の営業人材だとわかるはずである。
