FORBES | By Dileep Rao
サム・ウォルトンからマーク・ザッカーバーグまで、起業の天才たちに共通する最重要スキル
とハルシタ・アローラは、まったく異なる起業家の世界から来たように見える。
- ウォルトンは、小都市のディスカウント小売という見過ごされていた機会を見いだし、世界最大級の小売企業を築いた。
- アローラはインドで10代の頃に独学でコーディングを学び、早くから事業を立ち上げ、シリコンバレーの一流スタートアップ・エコシステムへと急速に台頭した。
業界も違う。世代も違う。技術も違う。それでも両者は、成長型起業の最初の層を同じように示している。すなわち、創業者CEOのスタートアップ・インテリジェンスである。これは、新たに生まれつつある機会を見極め、競合に勝てる戦略的フィットを発見する能力を指す。多くの偉大なベンチャーはここから始まる。
このフレームワークは、私が行ってきたビリオンダラー起業家に関する研究に基づいている。ここでいうビリオンダラー起業家とは、事業を創業し、その事業が売上高と評価額の両方で10億ドル（約1620億円）を超えるまでリーダーシップを維持した創業者を指す。
売上高を重視するのは、同等の事業規模を伴わずに10億ドル（約1620億円）の評価額に達したユニコーンのキメラを除外するためである。目的は、高い値付けをされた金融上の成果ではなく、実際に市場をリードする企業を築いた創業者を研究することにある。
アローラは、私の研究対象に含まれるような10億ドル（約1620億円）規模の事業会社をまだ築いてはいない。彼女が重要なのは別の理由からだ。初期の意思決定に、ビル・ゲイツ、マイケル・デル、スティーブ・ジョブズ、マーク・ザッカーバーグといった創業者の成功に先立って見られたのと同じスタートアップ・インテリジェンスのパターンが表れているのである。
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スティーブ・ジョブズ最大の過ちから学べること
このフレームワークの目的は、10億ドル（約1620億円）の成果が出た後ではなく、その前にそうしたパターンを認識することにある。
スタートアップ・インテリジェンスとは、戦略的フィットを見つけること
多くの起業プログラムは、創業者にアイデアから始めるよう教える。だが、より重要な出発点は、新たに生まれつつあるトレンドであることが多い。私の研究対象となった創業者のほぼ全員が、まずトレンドを見極めることから始めていた。
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10億ドル（約1620億円）規模のベンチャー成長を支えた4つのタイミングの秘訣
優れた創業者は、市場を変えつつある変化を認識し、その中で自らをどう位置づけるかを見いだす。それが戦略的フィットであり、次の4つの要素がそろったときに生じる。
- 新たなトレンド上にある適切な機会
- 顧客に愛される適切な市場
- 支配的地位を築くための適切な競争ポジション
- より少ない資源でより多く売るための適切な販売ドライバー
これは初期段階で明白であることはほとんどない。通常は、検証、学習、適応を通じて発見される。ウォルトンにはそれがあった。アローラにもそれがある。
創業者CEOのスタートアップ・インテリジェンスとは、新たなトレンドの中で、このフィットを他者より速く、より効果的に発見する能力である。今日、最も重大な新興トレンドは人工知能（AI）であり、戦略的フィットが見つかる条件そのものを作り変えている。
そのパターンは業界を超えて現れる
大型小売店のトレンドが始まったとき、大手小売企業は主要都市に注力していた。ウォルトンは、十分にサービスが行き届いていない小都市に大型ディスカウント店を展開することで戦略的フィットを発見した。当時、多くの専門家は人口5万人未満の町では大型ディスカウント店を支えられないと考えていた。彼はその見方が誤りであることを証明した。
同じパターンは、通常は同じ文脈で語られることの少ない創業者たちにも見られる。
- サラ・ブレイクリーは、女性用補整下着におけるサービスの行き届いていないニッチを見極め、自身が実際に経験した顧客課題に寄り添い続けることで、外部資金に頼らずSpanxを築いた。
- ジェンスン・フアンは、誰もそれを「AIインフラ」と呼ぶ何年も前に、Nvidiaのチップをグラフィックス処理のニッチに位置づけた。その戦略的ポジションは、市場がその重要性に気づくずっと前に定まっていた。
- マイケル・デルは、新興のパーソナルコンピューター市場に適合する直販モデルを見いだした。
アローラもまた、技術的機会を素早く見極め、迅速に構築し、世界で最も洗練されたスタートアップ・エコシステムの1つに参入することで、同じ初期能力を示した。業界は小売、アパレル、半導体、ソフトウェアと異なる。だが、その根底にある能力は驚くほど一貫している。
スタートアップ・インテリジェンスは習得可能だが、見過ごされがちである
創業者CEOのスタートアップ・インテリジェンスは、単なる天賦の才ではない。次のことを学ぶことで伸ばせる能力である。
- 新興トレンドを認識する
- それらのトレンドが最大の機会を生み出す場所を見極める
- 少ない資本で素早く検証する
- 顧客から直接学ぶ
- 証拠に基づいて適応する
- 支配的地位を築ける戦略を見つけることで、戦略的フィットを発見する
Airbnbのブライアン・チェスキーの歩みは、そのプロセスをよく示している。
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Airbnbから学べること：アイデアではなくスキルに集中せよ
彼は、シェアリングエコノミーについての洗練された仮説から始めたわけではない。旅行行動の変化に短期宿泊を適応させ、検証を繰り返し、ホストとゲストの声に耳を傾け、新たな証拠が現れるたびに事業を磨き上げていった。ひらめきの一瞬ではなく、この反復的な規律こそが、創業者CEOのスタートアップ・インテリジェンスの実践なのである。
しかし、多くの起業家は逆の順序をたどる。適切な戦略的フィットを探す代わりに、事業計画の作成に何カ月も費やし、投資家に売り込み、顧客が望んでいるはずだと想定した製品を作り、プロダクト・マーケット・フィットを追い求める。
最も成功している創業者CEOは、その順序を逆にする。まず戦略的フィットを発見する。市場からの学習を通じて証拠を積み上げる。
その後、資本は戦略上の不確実性を埋め合わせるものではなく、成長を加速させるものとなる。
だからこそ、スタートアップの成功を運、カリスマ性、資本へのアクセスに還元すべきではない。最初期の競争優位は通常、機会をより明確に見抜き、より賢く検証し、競合より速く学ぶことから生まれる。
なぜ戦略的フィットはプロダクト・マーケット・フィットに勝るのか
多くの起業システムは、プロダクト・マーケット・フィットに大きく焦点を当てている。それは有用だが、不完全である。
プロダクト・マーケット・フィットが問うのは、「顧客はこの製品を欲しがっているのか」である。
戦略的フィットが問うのは、「これは適切な新興トレンドにおける適切な機会であり、適切な顧客セグメント、適切な競争ポジション、適切な販売ドライバーを備えているのか」である。
プロダクト・マーケット・フィットは、創業者が顧客に価値を認められる製品を作る助けになる。
戦略的フィットは、競合が打ち負かしにくい企業を作る助けになる。
この違いは重要である。新興産業を支配する創業者は、最初に動いた者であることはまれだ。誤った道筋がスケールによって固定される前に、戦略的フィットを発見した者なのである。
戦略的フィットは教室ではなく市場で発見される
実際の市場検証なしに作られた事業計画は、たいてい仮説の上に成り立っている。戦略的フィットは、店舗で、顧客との対話で、創業者の想定とユーザーの実際の行動とのギャップの中で、直接的な市場学習を通じて発見される。ほとんどの創業者は、ピッチデックの中で戦略的フィットを見つけたわけではない。最初に間違い、しばしば公の場で間違い、素早く修正することで見いだした。マーク・ザッカーバーグはFacebookを開発する前にFacemashを作っていた。
AI時代に戦略的フィットの重要性が増す理由
ここで、今日の新興トレンドが計算を変える。
AIは、かつてスタートアップの差別化要因だった多くの活動を急速にコモディティ化している。そこには、コーディング、事業計画、リサーチ、さらには製品設計の一部も含まれる。これにより競争優位は、より優れた戦略的フィットを見極め、それをより速く検証し、より早く学び、競合が気づく前に適応する者、すなわちスタートアップ・インテリジェンスへと移っている。
AIは、かつて企業構築に時間と資本を要した部分を取り除きつつあり、勝者とその他をなお分ける要素として戦略的フィットを残している。
私の見解：
偉大な企業が、より優れたアイデアから始まることはまれである。
FORBES | By Dileep Rao
先行者はめったに勝たず、最初の支配者が成功し持続力を得る
偉大な企業は、創業者がより優れた戦略的フィットを発見したときに始まる。
AIが実行をますます民主化する時代において、創業者CEOのスタートアップ・インテリジェンスは、あらゆる競争優位の中で最も希少なものになるかもしれない。
戦略的フィットの発見は、創業者CEOの旅の終わりではない。それは始まりなのである。
