従業員エンゲージメントの低下は、企業内部で何かにより注意を払う必要があることを示す早期警戒サインになり得る。チームメンバーが組織から切り離されているように見えたり、意欲が下がっていたり、貢献をためらっていたりする場合、リーダーは表面的な症状の先に目を向け、より強い参加意識とパフォーマンスを妨げている本当の要因を見極める必要がある。
難しいのは、この問題に強引に向き合いすぎると、従業員が支援されているのではなく、詮索されていると感じてしまう点だ。ここでは、Forbes Business Councilのメンバーが、リーダーが低エンゲージメントの原因を特定し、意味のある変化を生み出し、チーム全体の信頼を保つための思慮深い方法を共有する。
1. パターンを探す
思い込みではなく、パターンから始めることだ。匿名のパルスサーベイ、1対1の対話、チーム単位の傾向分析を使い、摩擦が生じている点を特定する。個人ではなく、ワークフローやコミュニケーションのずれに焦点を当てる。人は、調査されていると感じるよりも、話を聞いてもらえていると感じるときに、より深く関与する。 - Asaad Hakeem, SARC MedIQ Inc.
2. 率直に話せる場をつくる
率直な対話が鍵となる。EveryCat Health Foundationでは、毎週チームの短いミーティングを行っている。全員で目標が明確であることを確認し、課題を特定し、解決策を共創し、今後の仕事に向けた明確な道筋を定める。私は優先順位づけを支援するが、マイルストーンもチームで一緒に定義する。こうした定期的なチームの確認はミッション遂行に不可欠であり、チームが必要なツールを持っているかを確認する機会にもなる。 - Jackie (Ott) Jaakola, EveryCat Health Foundation
3. フィードバックを安心して伝えられるものにする
実証済みの戦略の1つは、小グループでの対話や匿名のチェックインを通じて、率直なフィードバックを出しやすい心理的に安全な機会をつくることだ。従業員は、自分の声が聞かれ、評価や不利益を恐れなくてよいと感じるときに、より本音を共有しやすい。これにより、リーダーは防衛的な反応を生まずにパターンを特定できる。心理的安全性は信頼を築き、よりエンゲージメントの高い職場文化を促す。 - Feri Naseh, MeTime Healing, LLC
4. 匿名のパルスサーベイを活用する
従業員エンゲージメントの低さは原因ではなく、症状である。問題の発生源を理解する最善の方法は、匿名のパルスサーベイを実施することだ。まさにそのための手法である。結果は集計した形で共有し、責任を持って受け止める。集めた知見に基づいて必ず行動を起こすこと。そうしなければ、時間とともにサーベイに回答する従業員は減っていく。情報はかけがえのないものであり、フィードバックこそ推進力だ。 - Jeaneane Falkler, Marlborough House Advisors Ltd.
5. シニカルな人たちに耳を傾ける
シニカルな従業員は問題ではない。彼らは最も正確な診断材料である。エンゲージメント調査は飛ばしてよい。その代わり、口数の少ない人たちと45分間、1対1で話す。発言者を特定しない前提で、1つだけ質問する。「明日から変えられるとしたら、何を変えますか」。5回の対話でパターンが見えてくる。そのうち3つについて、2週間以内に目に見える形で行動する。エンゲージメントは指標ではない。リーダーシップが実際に動くかどうかの監査である。 - Dauren Kerimkulov, Atameken National Chamber of Entrepreneurs
6. 秘密が守られる1対1の対話から始める
低エンゲージメントは、声の大きい1つの問題が原因であることはまれだ。多くの場合、静かな問題に根差している。弁明ではなく傾聴に焦点を当てた、秘密が守られる1対1の対話から始めるとよい。パターンはすぐに浮かび上がる。リーダーが真実を話せる安全な場をつくれば、チームは心を閉ざすのではなく、前向きに関わるようになる。 - Richard Tyler, Richard Tyler International, Inc.®
7. 好奇心を持って臨む
非難ではなく、好奇心から始めることだ。短い匿名のパルスサーベイと、中立的なファシリテーターが進行する小グループの傾聴セッションを併用する。チーム、仕事量、マネジャーの支援、目標の明確さごとにパターンを探す。そのうえで、見えてきたテーマを率直に共有し、守秘性を確保し、1つか2つの目に見える改善策をすばやく実行する。そうすれば、人々は自分たちの正直な声が変化につながったと実感できる。 - Cory Hodkinson, Beyond Vision Ltd.
8. 従業員一人ひとりの動機を理解する
心理学を活用し、それぞれの人が実際に必要としている動機づけを見極める。誰もが金銭やボーナスで動くわけではない。明確な金銭的インセンティブがあっても、追加の仕事を引き受けることに関心を示さない人もいる。そうした人が本当に重視しているのは、承認や称賛である。 - Mykola Lukashuk, Marketing Link LLC
9. 参加の度合いでエンゲージメントを測る
有効な戦略の1つは、認識ではなく参加によってエンゲージメントを測ることだ。誰がアイデアを出し、質問し、取り組みに自発的に参加し、部門を越えて協働しているかを見る。そのパターンについて、プレッシャーの少ない対話を行う。「なぜエンゲージメントが低いのか」と尋ねるより対立的ではなく、問題が信頼、明確さ、仕事量、リーダーシップのどこにあるのかを明らかにできる。 - Michael Shribman, IMM Fund
10. 小さなチェックインで問題を浮かび上がらせる
低エンゲージメントは、リーダーが率直な対話ではなく思い込みに頼るため、誤って診断されることが多い。効果的なアプローチの1つは、仕事量、コミュニケーション、明確さ、成長機会に焦点を当てた、少人数かつプライベートなチェックインを行うことだ。従業員は、評価されていると感じないときのほうが、たいていより率直に話す。重要なのは、エンゲージメントを個人の姿勢の問題として扱うのではなく、チーム全体にまたがるパターンを見つけることである。 - Dr. Saheer Nelliparamban, Paywint
11. 関係性の近さを築く
取引的な考え方から、関係性の近さへと転換する。正式なオフィスの外で、プレッシャーの少ない1対1の傾聴セッションを行う。パフォーマンスを監査するのではなく、従業員が直面している障害や、どこで行き詰まりを感じているかについて、自由回答の質問を投げかける。傾聴を優先すれば、非難の文化を生まずに根本的な摩擦を見つけ出せる。 - Kent Ingle, Southeastern University
12. リーダーシップの役割を検証する
低エンゲージメントはたいてい、リーダーであるあなたがチームにストーリーと動機づけをうまく伝えられていないことを意味する。低エンゲージメントは従業員の問題ではなく、リーダーシップのシグナルであることが多い。多くの場合、人は自分の仕事がなぜ重要なのか、より大きな目標とどうつながっているのかを理解できなくなると、関与をやめてしまう。 - Matt Amaberg, Pro Marketing & MICE Solutions LLC
13. スキップレベルの対話を行う
人は直属のマネジャーに、本当に何が問題なのかを話そうとしない。特に、そのマネジャー自身が問題である場合はなおさらだ。「日々の業務が実際にどう回っているのかを学びたい」という形で行う、気軽な30分のスキップレベルの対話は、エンゲージメント調査では拾えないパターンを浮かび上がらせる。継続的に行えば、調査ではなく傾聴が目的であるため、疑念ではなく信頼を築くことができる。 - Camden Kaminsky, Everdry Waterproofing of Michiana
14. 根本原因を特定する
低エンゲージメントはたいてい、根本的な問題ではなく症状である。有効な戦略の1つは、障害、明確さ、仕事量に焦点を当て、パフォーマンス上のプレッシャーを避けた、構造化された同僚同士の対話を行うことだ。人は、仕事の影響、成長、コミュニケーションへの信頼が見えなくなると関与をやめる。優れたマネジャーは、目に見える症状に反応するだけでなく、根底にある原因を特定するという点で、セラピストのように考えるべきである。 - Daria Leshchenko, SupportYourApp Inc.
15. 摩擦のパターンに注目する
低エンゲージメントはたいてい、根本的な問題ではなく症状である。チームを遠ざけずに原因を特定するには、個人への非難ではなく、摩擦のパターンに焦点を当てることだ。匿名のフィードバックとマネジャーによる傾聴セッションを組み合わせ、明確さ、承認、勢いがどこで崩れているのかを探る。 - Pranav Dalal, Office Beacon
16. チームに方向性づくりへ関わってもらう
報酬や職場環境を超えたところにある核心的な問題は、戦略への「信頼」である。会社の方向性をただ上から受け取るのではなく、積極的に形づくるリーダーは、全体像を見て自分の貢献を理解できる。戦略が「神々」から与えられ、ただ実行せよという命令として下りてくると、モチベーションは失われる。エンゲージメントは、チームが方向性を共創し、アイデア創出と実行のプロセスの真のオーナーとなるときに高まる。 - Dmitry Malin, Novakid
17. 対話を成長の文脈で組み立てる
診断ではなく、成長の話にすることだ。リーダーが「何が問題なのか」ではなく、「その人が最高の仕事をするには何が助けになるか」を尋ねると、人は心を開く。この捉え直しによって防衛的な反応が取り除かれ、誰も評価されたり、より広い問題の責任を負わされたりしていると感じることなく、リーダーは本物のシグナルを得られる。 - Skye Blanks, The International Council for Small Business (ICSB)
