私は調達の世界に長く身を置いてきた。優れた調達チームの尺度が単純だった時代を覚えている。価格を下げられたか。契約をまとめられたか。支出を管理できたか、というものだ。
こうした指標が間違っているわけではない。しかし、それだけでは不十分である。そして、いまなお調達を純粋な取引モデルで運営している組織、すなわち、すべてのサプライヤーを絞るべきベンダーと見なし、すべての社内ステークホルダーを管理すべき予算項目と見なす組織は、莫大な価値を取り逃がしている。
私がこれまで見てきた、最もレジリエンスが高く、高いパフォーマンスを発揮する調達部門には共通する特徴がある。それは最先端のテクノロジースタックや最大の契約ポートフォリオを持っていることではない。財務、オペレーション、経営陣といった社内、そしてサプライヤーやパートナーといった社外との間に築いた「関係性の質」なのだ。
強固な社内関係の重要性
社内において強固なステークホルダー関係を育むとは、財務部門との対話で相手の言語を使って話すことを意味する。ソーシングの意思決定が下される前に、オペレーション部門と協働することを意味する。調達の意思決定がコストにどう影響するかだけでなく、それが組織のリスク、レジリエンス、成長にどうつながるかを、経営幹部層が明確に見通せるようにすることを意味する。
こうした社内の足並みをそろえるには、調達リーダーが各ステークホルダーグループの関心事を理解するために時間を投じる必要がある。調達部門が彼らの信頼を得れば、その成果は目に見える形で表れる。承認は速くなり、部門横断の協働は改善し、組織文化はより健全で生産的なものになる。
強固な社外関係の重要性
社外における強固なステークホルダー関係とは、サプライヤー、アドバイザー、共同購買組織を、自社の成功のパートナーとして認識することであり、その逆もまた同様である。予測を共有し、課題について透明性をもってコミュニケーションを取り、イノベーションと課題解決が前面に出る条件をつくることを意味する。
これをうまく実践している組織は、実際のリターンを得ている。より良い価格、供給逼迫時の優先的なアクセス、そして純粋な取引モデルでは決して表に出てこない、サプライヤー主導のイノベーションである。
サプライチェーンの変動は今後もなくならない。地政学的不確実性、関税の変動、その他の混乱要因により、効率性と同じくらいアジリティが重要な時代となっている。こうした環境下では、深い信頼に基づく関係を築いている組織には、純粋な取引型のバイヤーには持ち得ない選択肢がある。混乱が起きたとき、パートナーは真っ先にあなたに連絡する。生産能力が逼迫したとき、パートナーは何とか道を見つけてくれる。迅速に動く必要があるとき、パートナーはあなたと共に動いてくれる。
社内外を問わず、関係性は双方向の道である。真の協働者になろうとする相手と足並みをそろえることが重要だ。思考面でのパートナーシップ、戦略的パートナーシップなど、さまざまな側面における真のパートナーシップを追求すべきである。
信頼は競争優位である
調達には、純粋に機械的なあり方が存在する。取引を処理し、契約を執行し、コストを最小化するためのシステムとしての調達だ。しかし、組織のレジリエンスを変革し、イノベーションを解き放ち、戦略テーブルの一席を確固たるものにする調達は、信頼の上に成り立っている。
それは、一貫して姿勢を示し、率直にコミュニケーションを取り、調達エコシステムにおけるすべての関係を取引ではなく投資として扱うことから生まれる。
サプライチェーンが脆弱で、市場が不安定で、調達に対する要求がかつてないほど高まっている世界では、こうした関係資本はもはや「あればよいもの」ではない。それは競争優位そのものであり、単なる契約交渉では決して得られない形で、時間とともに複利で積み上がっていくものだ。
