新たな企業のCEOに就任した際、まず本能的に考えるのは、ブランド（または複数のブランド）を最適化する方法を模索し、何が機能していて何が機能していないのかを特定して改善することだ。大半の人々が、新しいCEOに期待するのもまさにそれである。しかし、2年半前に私がブリッジズのCEOに就任した際、そのようなことはしなかった。
これは、ブランドに手を加える必要がなかったからではない。消費財（CPG）業界での25年以上のキャリアを通じて学んだことで、就任当初の数週間に何度も思い返したことがあった。それは、「ブランドの強さは、それを支える土台となる構造の強さに比例する」ということだ。そして、当時のブリッジズでは、その構造をまず再構築する必要があった。
ブランドを最適化したり、スケールさせたりする前に、まずは組織の土台を築かなければならない。
自社のモデルを理解する
私が繰り返し説明することになる区別があり、これはリーダーシップのあり方を左右するため、明確に整理しておく価値がある。
一部の企業は、アップル（Apple）のように構築されている。ブランド＝会社だ。すべての製品、すべての店舗、すべての意思決定が、1つの中心的なアイデンティティから生まれる。これは洗練されたアプローチであり、機能すれば非常に強力である。
一方、ブリッジズはプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）に近いモデルだ。私たちは「ハウス・オブ・ブランズ（house of brands）」である。コンシューマー・ヘルス＆ウェルネスの領域において、複数の異なるブランドを擁するプラットフォームなのだ。それぞれのブランドが独自のアイデンティティ、顧客、ストーリーを持っている。「ブリッジズ」という社名は表に出ず、世間に見えるのは、私たちが所有し成長させている個々のブランドである。
このビジネスモデルの違いは極めて重要である。なぜなら、それによってCEOの仕事がまったく変わるからだ。
「ブランド・ハウス（branded house）」のCEOの仕事は、単一のアイデンティティを保護し、拡張することだ。一方、「ハウス・オブ・ブランズ」のCEOの仕事は、プラットフォームそのものを構築することである。つまり、内包するブランドの成長を可能にするインフラ、システム、ケイパビリティ（能力）、そしてカルチャーを構築することだ。これらはまったく異なる2つの役割である。多くの投資家も含め、大半の人々は、実際に何が行われるかを見るまで、その違いを完全には理解していない。
まずは誰の目にも触れない仕事から始める
プラットフォーム企業のCEOが行う最も重要な仕事は、当初はほとんど目に見えないということを私は学んだ。それは、成長の前に、買収の前に、結果の前に起こる。
それは計画から始まる。取締役会から与えられた目標設定ではなく、実際にそれを実行する人々によって策定された、真の戦略的ブループリント（設計図）である。
戦略計画を共同で構築する
私たちは、この計画を「ブリッジズ・ブループリント・フォー・サクセス（Bridges Blueprint for Success）」と呼んでいる。また、バリュー・クリエーション・プラン（VCP、価値創造計画）として知られているものだ。すべての部門および営業のリーダーが集まり、ビジネスを検証し、今後数年間のロードマップを描く必要がある。この計画には、何を構築するのか、それがどのように価値を生み出すのか、そしてそこに至るために何が必要なのかを含めるべきだ。そのアウトプットと同様に、策定プロセス自体も重要である。完成したとき、それはCEO個人の計画でも、取締役会の計画でもあってはならない。組織全体で共有されたオーナーシップを持つものであるべきだ。
カルチャーの整合性を獲得する
計画を意味あるものにするためには、カルチャーの整合性が必要だ。これには、自分たちが何者であり、チームとしてどのように行動するかについて、共通の理解を持つことが求められる。私たちは、古参メンバーと新メンバーが一同に会する4時間のリーダーシップセッションを実施した。これは、私が事前に用意できたどの議題よりも深い議論となった。自分たちが誰なのか、何を支持し、どのように意思決定を行うのかについて、厳しい問いが投げかけられた。この対話は、社内メモやミッションステートメントからは得られない、真の整合性を生み出した。それは、その場で議論を重ねて勝ち取るべきものであった。
目に見える仕事は、自然と後からついてくる
計画とカルチャーの整合性が強固になって初めて、目に見える仕事、つまり世間が実際に目にする部分に目を向けるべきである。
私たちは、チャタヌーガにあるワンフロアの新しいオフィスに本社を移転した。これは、私たちの働き方に特化して設計された空間だ。各チームの機能的なエリア（ネイバーフッド）、レイアウトに組み込まれたコラボレーションスペース、集中作業のための静音ゾーンを設け、無駄に豪華な役員用のコーナーオフィスは排除した。この空間は、私たちの価値観を反映している。オフィス移転そのものが、私が完全には予想していなかった方法で、組織のエネルギーを変化させた。物理的に整理整頓を行うという行為は、単なる空間以上のものをリセットすることがある。
また、私たちは創業時ではなく、現在の私たちの姿を反映するようにウェブサイトを刷新した。これには、まず社内の明確さが必要だった。自分たちの中で整理できていないものを、世間に示すことはできない。カルチャーの構築が終われば、残りの部分は自然とついてくる。
企業が成長、あるいは拡大するにつれて、常に計画を念頭に置いておく必要がある。私たちがKTテープ（KT Tape）を買収した際、単にブランドを追加しただけではなかった。ケイパビリティを追加したのだ。現在、KTテープ出身の多くの従業員が、ブリッジズのすべてのブランドにまたがって働いている。1つの扉から入ってきた人材が、結果的に組織全体を強化することになった。これこそが、実践における「プラットフォーム思考」の姿である。
あらゆる買収において問いかけるべきなのは、「このブランドは適合するか？」だけでなく、「これはプラットフォーム全体をより強くするか？」ということだ。
チームを客観的に見つめ直し、適材適所の配置を行い、全員の基準を引き上げる新しいケイパビリティを取り入れよう。
なぜ土台が先でなければならないのか
特に、常に時間が限られているプライベート・エクイティ（PE）の支援を受ける環境では、こうした仕事をスキップしてすぐに成長へ向かいたくなる誘惑に駆られる。ブランドの業績を上げ、数値を達成し、インフラは後回しにしようと考えがちだ。
私はそのような展開を何度も見てきたが、結末は決して良くない。
プラットフォームの準備が整う前に、新しいものを吸収してスケールさせようとすると、すぐに亀裂が生じる。統合は容易になるどころか、むしろ難しくなる。なぜなら、2つの問題を同時に解決しなければならなくなり、どちらにも十分な注意を払えなくなるからだ。
この仕事は、成長戦略とは別個のものではない。これこそが成長戦略そのものなのだ。構築されるすべてのシステムと開発されるすべてのケイパビリティは、新しいブランドを取り込み、単に維持するだけでなく、実際にスケールさせることを可能にするものでなければならない。
VCP、カルチャーの整合性、チーム、買収、オフィス、ウェブサイト——これらはどれも現状維持のためのメンテナンスではない。準備だったのだ。そして、CEOとしては、常に2手先を読まなければならない。1年目に行う仕事は、3年目に成果として現れる。
その成果
2年半が経過し、私たちのプラットフォームは強固なものとなった。戦略を共に構築し、カルチャーが整合しているからだ。そして、新しいブランドの統合、既存のブランドのスケール、そしてブリッジズのより大きなビジョンに向けた構築といった今後の仕事は、耐久性のある土台の上で進めることができる。
これこそが、この仕事を最初に行うことの成果である。短期的な四半期の業績向上ではなく、より優れたプラットフォーム、そして時間の経過とともに複合的に成長していく企業を手にできるのだ。
私にとって、それこそが目指すべき唯一の成長の形である。
