約30年にわたり、ビジネス研究における定説のひとつとなってきたのが、変革の70％は失敗するという数字である。大手コンサルティング会社はこぞって、この点を指摘する記事を何らかの形で発表している。取締役会も、CEOも、成功確率を高めるために資金を投じられた変革推進部門も、この事実を知っている。それでも企業は、不利な確率を十分に認識しながら大規模な変革プログラムを立ち上げ続け、そうしたプログラムは従来と同じ結果を生み続けている。
ではなぜ、私たちはこの状況を大きく改善できていないのか。
どこにもたどり着かない診断のループ
変革が失敗すると、事後検証では決まって同じような説明が並ぶ。コミュニケーション不足、リーダーによる行動の手本の欠如、賛同の不足、あるいは単に変化への準備不足といったものだ。項目は入れ替わるが、診断は一貫して、実行段階で何かが不足していたという前提に立っている。
こうした説明は間違っているわけではない。ただ、不完全なのだ。そしてそれは本質的に、次の変革も同じ理由で失敗することを保証している。どの診断も「努力」の問題を指摘し、その結果として「努力」による解決策が生まれる。コミュニケーションへの投資を増やす、変化への準備にもっと力を入れる、追跡と強制力のある説明責任をさらに強める、といった具合である。そしてそれが失敗すると、事後検証では投資が十分ではなかったと記されることになる。
これこそが、変革の失敗率を安定させているループである。誰も、失敗が最初から設計に組み込まれていたという事実に向き合おうとしない。
失敗を招く前提
ほとんどの変革は、厳密な追跡と計画、調整された施策、専任のチェンジマネジメントチームを組み合わせれば、組織を現在の状態から将来の状態へ移行できるという前提に基づいて構築されている。リーダーはしばしば、強い説明責任、フォローアップ、規律によって、望ましい将来像を「維持」できると考える。この「維持」という言葉は、ここで大きな役割を担っている。新しいオペレーティングモデルを、ガバナンスの上乗せ、導入状況の追跡、リーダーからのリマインド、継続的なコミュニケーションによって劣化から守らなければならない、壊れやすいものとして扱っているからだ。
しかし、組織は組み替えて放置すれば動き続ける機械ではない。組織はシステムであり、その根底にある仕組み――予算の決まり方、支出を承認する人、昇進につながる要素、密かに報われる行動――は、どのような変革が進行していようとも働き続ける。そうした仕組みが依然として従来の働き方を後押ししているなら、リーダーシップの圧力が移った瞬間、組織は元の状態へ引き戻される。
これこそが、多くの変革が「うまくいっているように見えるが、実はそうでない」という状態に陥る理由だ。新しい役割、プロセス、ダッシュボードという目に見える層は、リーダーが見ている間は持ちこたえる。しかし、プログラムの手が入っていない目に見えない層が、やがて勝つのである。
定着化の4要素
変革に必要なのは定着化である。新しいモデルを努力によって維持するのではなく、新しい行動が最も抵抗の少ない道になるよう、組織は根底の仕組みを再設計すべきだ。このアプローチは間違いなく難しく、しばしば政治的な対立も大きい。ダッシュボードだけで済ませるのではなく、権限、報酬、説明責任について、最初に実質的な意思決定を行う必要があるからだ。しかしその結果として、誰かが生かし続ける必要のない変化が生まれる。
定着化は、相互に結びついた4つの要素に支えられている。
1. リーダーシップ：従業員はリーダーが何を言うかよりも、何をするかに注意を払う。特に、リーダーがストレス下にあるときはなおさらだ。リーダーシップの基準は明文化し、人事評価、昇進、報酬、育成などを統制する仕組みに組み込まなければならない。それがなければ、個々のリーダーを中心にミクロな文化が形成され、組織は分断される。
2. ルール：この文脈におけるルールは、文書化された方針以上のものを指す。意思決定権、承認基準、計画の周期、非公式な手順である。すべての従業員は、自分たちの組織を実際に動かしている文書化されていないルールを学んでいる。ルールが定着していることを示すサインは、マネジャーではなく同僚がそれを徹底していることである。
3. 目的：曖昧な局面では、従業員はその組織が何のために存在するのかという感覚に立ち返る。定着した目的は、手引きが尽きたときの意思決定の羅針盤として機能する。それにより、事業の異なる部門にいる2人の従業員が、同じ境界的な事例に対して、異なっていながらも整合した業務上の判断を下せるようになる。これが混乱を伴わないスピードを生む。
4. コミュニティ：新入社員は正式な方針を学ぶ前に、同僚が実際に何をしているかを学ぶ。どの行動が称賛され、受け入れられ、あるいは静かに修正されるのかを示す社会的な手がかりは、どの研修プログラムよりも強く行動を形づくり得る。従来型の維持策ではコミュニティの規範を変えることはできない。コミュニティの規範は外部からの強制に反応するのではなく、社会的証明に反応するからだ。
この4つがすべて整合したとき、組織はリマインド、ダッシュボード、再始動を必要としなくなる。システムそのものが、望ましい行動を生み出すようになるのだ。
診断のための問い
次の変革を検討しているリーダーが問うべきなのは、そのプログラムに十分なリソースがあるかどうかではない。考えるべきは、プログラムのすべてのコミュニケーション、ダッシュボード、監督活動が明日なくなったら何が起きるかである。そのプログラムが求める新しい行動は、それでも合理的であり続けるだろうか。
答えがノーなら、その変革は維持管理型のプログラムであり、それを保つための努力が止まった瞬間に劣化していく。答えがイエスなら、根底にあるシステムは再設計されており、組織そのものが変化をその場にとどめることになる。
70％という失敗率は運命ではない。変革プログラムが誤った目的のために設計されていることの症状である。異なる目標を選べば、議論は変わる。
