長年、フィンテック分野における競争はテクノロジーを中心に展開されてきた。企業は競合他社が追いつく前に新たな機能を立ち上げて統合することにしのぎを削り、絶え間ないアップデートがあらゆる規模拡大（スケーリング）計画の最重要要素となった。進歩的な企業ほどテクノロジー的に最も進んでいるとみなされたため、しばらくの間はそのアプローチがうまく機能していた。
しかし最近になって、テクノロジーそのものはもはや真の差別化要因ではないことが明らかになってきた。実際、それは成長のボトルネックにさえなり得る。これは必ずしもテクノロジー自体が機能しないからではなく、むしろオペレーショナル（業務）プロセスが適応できずに遅れをとることで発生する。現実には、多くの企業を分かつのは、チームが新しいテクノロジーを効率的に運用し、トラブルなく規模を拡大できるかどうかである。
テクノロジー単体では規模を拡大できない
あいにく、多くのフィンテック企業は依然として、より多くの統合や、より多くの接続プラットフォームを持つことが競争優位性につながるという信念にとらわれている。この論理は一見理にかなっているように思えるが、ビジネスがより大きな規模で稼働し始めると、その裏の側面が露呈し始めることに私は気づいた。
その主な理由は、複雑さの増大だ。企業が多数のバックエンドシステムとカスタマーフローを同時に実行すると、インフラ全体がその重みに耐えかねて崩壊する可能性が高くなる。
しかし、複数のバックエンドではなく単一のインフラを持つことが必ずしも優れているわけではない。私の経験では、この種のシステムはサポート、開発、管理がしやすいように感じられる一方で、規模の拡大がさらに困難になることが多い。
フィンテック企業の創業者としての私の経験から言えば、より現実的な成長方法は、インフラの適応性を極めて高く保つことだ。最終的なゴールは、システム自体の数を最小限に抑えることではなく、変化するビジネスの需要に対応するために、それらのシステムを迅速に調整・統合できるようにすることであるべきだ。
例えば、市場が変化したり、自社が成長を計画したりする場合、テクノロジースタック全体を再構築することなく、短期間でプロダクトに必要な変更をすべて加えられるようにする必要がある。システムのアップデートやカスタマイズをアウトソーシングに依存するのではなく、強力な社内開発チームを擁している方が、これを達成しやすいことがわかった。
ライセンスの取得は容易な部分にすぎない
規制に関しても別の誤解が存在する。多くのフィンテック企業は、ライセンスの取得を拡大における最も困難な部分だと考えている。しかし、私の個人的な経験から言えば、ライセンスの取得は間違いなく規模拡大の最も単純な段階であり、本当の困難はライセンスが交付された後に始まる。
なぜか。より大きな問題は、いかにしてライセンスを運用可能にするかだからだ。それぞれの法人を、実際に機能する方法で既存の業務フレームワークにどのように組み込むか。コンプライアンス（法令順守）コストは、すでに平均して年間収益の約19%に達している。
事態をさらに深刻にしているのは、ほとんどの金融規制が依然として個々の法人という概念を中心に運用されていることだ。それは今のところ時代遅れではないが、現代のフィンテックビジネスは孤立して存在しているわけではないため、これが企業の業務において深刻なボトルネックになり得ることに私は気づいた。企業は相互に接続されたグローバル組織として運営されているにもかかわらず、それぞれの部分をひとつの矛盾のない基準に従って機能させることが求められている。例えば、米国でフィンテックのスタートアップを運営する場合、通常は各州で個別のライセンスを維持する必要がある。
アロイ（Alloy）の「Annual State of Compliance Benchmark Report 2023（年次コンプライアンス状況ベンチマークレポート2023）」によると、200人以上のフィンテック・コンプライアンス意思決定者の60%以上が、自社が少なくとも25万ドル（約4050万円）のコンプライアンス関連の罰金を支払ったと報告している。これらすべては、フィンテックの成長に伴う隠れたコストを回避するために、関連するすべてのライセンスを慎重に検討・追跡することがなぜ重要であるかを示している。
テクノロジーは手に入れた、次はどうする？
複雑さを増すだけでなく、テクノロジーはビジネスモデルの断片化も引き起こしかねない。例えば、フィンテック全体におけるAIの統合を考えてみよう。マッキンゼーの2025年グローバルAI調査によると、ほとんどの企業が少なくともひとつの機能でAIを使用している一方で、ほぼ3分の2は依然として企業全体でAIの規模を拡大するのではなく、実験やパイロット運用の段階にとどまっている。さらに悪いことに、このテクノロジーの採用による測定可能なEBIT（金利・税引前利益）への影響を報告したのは、全体の39%以下にすぎなかった。
同時に、デロイトの調査では、企業の84%が依然としてAI機能に合わせて職務やワークフローを再設計していないことが示されている。ほとんどの現代企業はテクノロジーを所有しているものの、それをどのように活用するかという実用的なモデルを持っていないことがわかる。
その結果、多くのフィンテック企業が現在直面している問題が生じる。それは、インフラの進化スピードが組織自体の進化よりも速いということだ。そして、このようなギャップは、テクノロジーの不足よりもはるかに大きな損害を与える可能性がある。企業の土台がそのままであれば、新たなテクノロジーを導入しても、必然的にパフォーマンスが十分に発揮されないため、最終的には無駄になってしまう。
チームの足並みを揃えることを最優先事項に
規制への対応は、特に「デジタル・オペレーショナル・レジリエンス法（DORA）」などの枠組みのもとでは、調和を欠いた成長の問題をさらに複雑にする可能性がある。歴史的に、コンプライアンスチーム、開発者、業務部門はそれぞれ別個に機能してきた。しかしDORAのもとでは、オペレーショナル・レジリエンス（業務の回復力）自体がコンプライアンスの枠組みの一部となる。
これに対処するひとつの方法は、すべてのIT部門と開発をひとつの傘下に集約し、それらをコンプライアンス部門と連携させて重要システムをテストすることだ。これにより、テクノロジーチームはコンプライアンスを度外視して独自に技術革新を進めることができなくなり、規制要件を満たすために協力して取り組む必要が生じる。
これは重要な一歩だが、これらの部門の目標は通常異なるため、摩擦が生じる可能性がある。例えば、ビジネス部門は成長を追求するのに対し、開発チームは機能性に焦点を当てる。各部門が自らの優先事項だけでなく、組織全体のために最適化を行えるようにするためには、チームの足並みを揃える（アライメントを図る）ことが重要である。
フィンテックのリーダーたちが次にすべきこと
ここでフィンテックのリーダーたちにとっての主な課題は、いかなる変化に対しても業務を効果的に拡大できるようにすることだと私は考える。新しいテクノロジーを導入する際は、オペレーティングモデルも同じペースで進化し続けるようにする必要がある。まずは自社のプロセスやワークフローをマッピングすることから始めると、それらが新しいツールやソフトウェアをどの程度サポートし、統合できているかを追跡しやすくなる。
プロセスにとどまらず、コンプライアンスを意思決定が下された後にレビューを行うような下流の機能として扱ってはならない。開発プロセスの早い段階から、プロダクト、エンジニアリング、業務、コンプライアンスの各ステークホルダーを集めた部門横断的なチームを編成することだ。
最後になったが、自社の業務プロセスとシステム依存関係の定期的なレビューを確立すること。これにより、チームの対応遅れを防ぎ、手遅れになる前に非効率な部分を発見できるようになる。
