ブロック（Block）は2月、4000人以上の人員を削減し、従業員数を1万人超から6000人弱にまで縮小した。ジャック・ドーシーはこの決定を、防衛的というよりむしろ遅きに失した措置として位置づけた。「我々がこの決定を下すのは、経営が苦境にあるからではない」と、彼は削減を発表する株主向け書簡に記した。「当社の事業は堅調である」。その1カ月後、ドーシーとセコイア（Sequoia）のパートナー、ルーロフ・ボサは、恒常的な中間管理職層を一切持たない企業像を描いたエッセイを発表した。そこでは、かつて管理職を経由していた業務を「インテリジェンス層（知能層）」が調整し、残る役割は、個人の貢献者（インディビジュアル・コントリビューター）、直接責任者（DRI：Directly Responsible Individuals）、そして実務と人材育成を兼務する「プレイングコーチ」に分かれるという。
ブロックは例外ではない。アマゾンは10月以降、2回にわたる人員削減でコーポレート部門の3万ポストを削減した。グーグルは、小規模なチームを率いる管理職が前年比で35％減少したと報告している。コインベース、クラウドフレア、ペイパル、インテュイット、メタ、シスコ、アトラシアン、ギットラブ、セールスフォース、オラクルの各社も今年、AIと組織階層化を明示的に理由とする人員削減を発表した。コインベースのCEO、ブライアン・アームストロングはさらに踏み込み、CEO直下の管理階層を5層までに制限し、その目標を「周囲に人間を配置して連携させることで、インテリジェンスとしてのコインベースを再構築すること」と表現した。この言葉遣いはドーシーとボサのエッセイと酷似しており、偶然というより共通のプレイブックの存在を示唆している。
ガートナーは2024年10月にこの局面を予測しており、2026年までに企業の20％がAIを利用して組織構造をフラット化し、既存の中間管理職の役割の半分以上を削減すると予想していた。ウォール・ストリート・ジャーナルが報じたライブ・データ・テクノロジーズ（Live Data Technologies）の調査によると、管理職の人数は2022年5月から2025年5月の間にすでに6.1％減少しており、経営幹部レベルの役職も4.6％減少している。コーン・フェリー（Korn Ferry）の「ワークフォース2025」調査では、従業員の41％が「自社は管理階層を削減した」と回答し、43％がその結果として「リーダーシップの連携が損なわれた」と答えている。ギャラップ（Gallup）のデータによると、管理職1人あたりの平均直属部下数は、2024年の10.9人から2025年には12.1人へと増加した。これは、ギャラップが2013年に管理範囲（スパン・オブ・コントロール）の測定を初めて開始した際の8.2人から大幅な上昇となっている。
リーダーたちが示す正当化の理由は、大抵が「スピード」の向上である。しかし、ハーバード・ビジネス・レビューのジュリア・シンとサンドラ・サッチャーは6月、管理職層にかかる負荷は逆の方向に作用していると報告した。彼女たちがコンサルタントを対象に行ったインタビューによると、経営幹部はよりスリムなチームで業務範囲を拡大し、成果物の納品を加速させている一方で、中間管理職は新たな業務（AIのアウトプットの検証、エラーの検出、チームへのAIスキルの指導など）を、追加のサポートや期待値の調整なしに吸収しているという。この記事は、組織がAIの導入を単にIT部門が管理するソフトウェアの導入として扱っているという警告から始まっているが、現場の中間管理職にとっては、それは業務量を何倍にも増やすものとして機能しているのだ。
中間管理職層が実際に果たしていた役割
管理職を維持すべきだという主張は、組織図の項目にはめったに現れない機能、すなわち「人材育成」に基づいている。コーナーストーン・オンデマンド（Cornerstone OnDemand）のチーフ・ピープル・オフィサーであるカリーナ・コルテスは、6月の世界経済フォーラムでこの点を指摘した。彼女の主張によると、エントリーレベル（初任）の役割は、単に成果を生み出すだけでなく、構造化された学習の場として機能している。AIが、かつては判断力を養うために必要だった定型業務を吸収してしまうと、組織は効率性を得る一方で、有能な管理職を育成する経路を失うことになる。
世界50カ国、1万人以上のリーダーを対象としたDDIの「2025年グローバル・リーダーシップ予測」によると、直属の管理職に対する信頼度は2022年から37％低下し、29％にとどまった。また、次世代リーダーの層の厚さ（ベンチストレングス）は20％という低水準だった。ストレスを抱えるリーダーの40％が、リーダー職から完全に退くことを検討したと回答している。コーン・フェリーのレスリー・ウレンは、このリスクを端的に指摘する。「今日のスリムな組織は、明日のリーダーシップ危機を招く可能性がある」。彼女の同僚であるマリア・アマートは、さらに厳しい制約を付け加える。最も効果的なリーダーシップ開発は実務を通じて、また管理職という階層が存在することによって生まれる人間関係の中で行われる、という点だ。
そうした役職への需要も弱まっている。44カ国、2万3000人以上を対象としたデロイトの「2025年Z世代・ミレニアル世代調査」では、Z世代とミレニアル世代の労働者のうち、リーダー職に就くことを主要なキャリアの目標として挙げたのは、わずか6％だった。この数字は2026年版でも変わらなかった。組織が構造をフラット化していることと、労働者がその階段を上ることへの関心を失っていることは、別々のトレンドではない。両者は互いを増幅している。
AIだけを責めるべきではない理由
組織のフラット化をめぐる議論が、合意として定着する前に、一つの側面から精査しておく必要がある。みずほアメリカズのアナリスト、ダン・ドレブはウォール・ストリート・ジャーナルに対し、これら人員削減の大部分は、AIそのものというよりも、パンデミック後の過剰雇用の是正に起因している可能性が高いと語った。ブロックの従業員数は、2019年末の3835人から、ピーク時には1万2000人以上へと3倍に急増していたが、この急増は同社内でAIの本格的な導入が始まる前のことである。フォーチュン（Fortune）誌が引用したオックスフォード・エコノミクス（Oxford Economics）と全米経済研究所（NBER）の研究でも、レイオフの理由をAIに帰している他の企業において同様のパターンが見られた。変革（ディスラプション）とラベル付けされているものの一部は、単に「是正」に新しい名前が付けられただけかもしれない。
この区別は人材育成の問題を消し去るものではないが、リーダーたちがそれに答えるためのタイムラインを複雑にする。ドーシーとボサのエッセイは、プレイングコーチが人材育成機能を廃止するのではなく引き継ぐこと、そして責任を人間によるコーチング、彼らが「モデル」と呼ぶもの（連携を担う）、DRI構造（優先順位を担う）の間で分担することを明示している。この代替が実際に次世代のリーダーを育てるかどうかは、2025年や2026年のデータでは確認できない。
今こそ設定すべき検証基準
BCG（ボストン コンサルティング グループ）のデボラ・ロヴィッチは、AIには再現できない感情面やコーチングの業務がパフォーマンス数値の根底にあるため、管理職は依然として不可欠であると主張する。SHRM（社会人材マネジメント協会）のボブ・グッドウィンは、新体制の安定性が証明されるまではリーダー候補となる役職の削減を一時停止し、彼が「サクセッション・スパイン（後継育成の背骨）」と呼ぶものを保護するよう企業に促してきた。インフォシス（Infosys）はその道を選び、大量解雇に踏み切る代わりに、25万人以上のスタッフのリスキリングに取り組むことを約束した。
この物語の誠実な語り口は、結論ではなく、判断の閾値を設定することだ。フラット化された組織が今後2〜3年、社内昇進を安定的なペースで続けるならば、リーダー不足到来の警鐘は誇張されていたことになる。しかし、社内昇進率が低下し、まだ十分な数が存在しない外部のシニア人材の採用により依存するようになれば、コルテス、DDI、コーン・フェリーの警告は正しかったことになる。いまこの削減を実行しているリーダーたちは、どちらの結果が到来するかに賭けている。しかし、それを公に語った者はほとんどいない。
