事業主によく見られるインフレ関連の過ちのひとつは、インフレを認識できないことではない。対応が遅すぎることだ。
コストがじわじわと上がり始め、利益率は少しずつ圧迫され、収益性に重しがかかる。多くの事業主は、その都度小さな調整を行うのではなく、可能な限りそうした上昇分を吸収しようとする。しかし最終的には、対応を迫られる。段階的で小幅な価格調整で済んだはずのものが、顧客に受け入れられにくく、事業への影響も大きい大幅な値上げになってしまうのだ。
インフレは財務計画における標準的な前提条件であるが、事業主は事業計画においても同じように向き合うべきである。最も効果的なインフレ対策は、インフレが問題になる前に講じられていることが多い。
一時的なものと恒常的なものを見極める
インフレ期に事業主が直面し得る最大の課題のひとつは、どのコスト上昇が一時的で、どれがより持続的な変化を示しているのかを見極めることだ。一部の混乱はいずれ解消する。一方で、製品やサービスを提供する経済性を恒久的に変えてしまうものもある。
どのコスト上昇が一時的で、どれがより継続的なものかを考える際には、その上昇を過去の想定と比較する。ある投入要素がこれまで年率およそ3%で上昇してきており、現在の上昇も同様の範囲に収まっているなら、それは将来の予測に織り込むべきコストにすぎない可能性がある。
一方で、干ばつ、燃料価格の急騰、輸送の混乱といった出来事によって引き起こされ、予算の一部に一時的な圧力を生むコスト上昇もある。重要なのは、そもそも何が上昇の原因となったのかを理解することだ。結局のところ、コストは需要と供給によって動く。
多くの事業主は、上昇したコストはいずれ元に戻ると考える。そうなる場合もあるが、多くの場合はそうならない。コスト上昇の原因を正しく特定できる企業は、適切に対応しやすい立場に立てる。
インフレに利益率をじわじわ侵食させない
小規模事業主の間で繰り返し見られるパターンのひとつは、時間をかけて小幅な価格調整を行うことへの抵抗感である。ほとんどの業界では、顧客は時間の経過に伴う控えめな値上げに慣れており、私は常に定期的な価格調整を組み込むことを強く支持してきた。
問題は、多くの事業主が待ってしまうことだ。顧客を不快にさせたり、取引を失ったりすることを恐れる。その結果、インフレの影響がじわじわと迫ってくるまで、上昇するコストを吸収し続ける。しかし最終的には、段階的で小幅な調整で済んだはずのものが、顧客に受け入れられにくく、事業への影響も大きい大幅な値上げになってしまう。
上昇するコストを吸収するのか、顧客に転嫁するのかを決めるのは難しい。顧客との関係を守るために上昇分を吸収したいという誘惑は強い。多くの事業主が気づいていないのは、それが時間の経過とともに利益率と収益性にどれほどの圧力をかけ得るかという点である。
利益率の低下が一度に起きることはほとんどない。徐々に進行し、収益性がすでに大きく影響を受けるまで、その影響が十分に認識されないほどゆっくり進むことも多い。売上高の伸びは一定期間、その圧力を覆い隠すことがあり、問題の特定をさらに難しくする。
価格設定の柔軟性は業界によっても大きく異なる。差別化された製品やサービスを提供する企業は、顧客が単なるコモディティ以上のものを買っているため、より大きな価格決定力を持つことが多い。多くのサービス業では、ロイヤルティや関係性が、事業主が時に過小評価する柔軟性を生み出す。
高度にコモディティ化した業界では、その逆であることが多い。顧客は他で似た代替品を容易に見つけられるからだ。こうした環境では、利益率にさらに細心の注意を払う必要がある。上昇するコストによって、かつて高収益だった事業が、はるかに低収益な事業へと変わるのに長い時間はかからない。
提供内容を見直す
インフレ環境は、事業主が自社の提供内容が依然として理にかなっているかを再考するよい機会でもある。インフレはしばしば、事業の内部にすでに存在していた弱点を露呈させる。
企業は、ただ「今までそうしてきたから」という理由だけで、何かを提供し続けるという罠に陥り得る。経済性がもはや成り立たない場合であっても、顧客を失望させることや、慣れ親しんだ事業の一部から撤退することへの抵抗感が生じることがある。
インフレは、特定の製品、サービス、顧客が実際には利益を生んでおらず、単にリソースを消費しているだけであることを明らかにすることがある。答えは必ずしも値上げではなく、最も価値を生み出す事業領域に、より多くの時間、エネルギー、資本を集中させることかもしれない。
財務を守るには売上高から始める
個人の財務管理では、支出を減らすことや予算内に収めることに目が向きがちである。支出は重要だが、削減できる金額には限界がある。収入を増やすことの方が、はるかに大きな効果をもたらすことが多い。
同じ原則は企業にも当てはまる。インフレ期には、多くの事業主がコスト管理に強く注力する。コスト規律は重要だが、コスト削減だけで成長を実現するには限界がある。インフレを最もうまく乗り切る企業は、コスト削減だけに頼るのではなく、価値を生み出し、顧客関係を強化し、売上高を伸ばす方法を探し続ける企業であることが多い。
インフレがより重大な問題になりつつあることを示す警告サインには、仕入先コストの上昇、賃金上昇圧力の高まり、利益率の縮小、または売上高に占める支払利息の割合の増加などがある。
圧力に支配される前に数字へ立ち返る
インフレについて見落とされがちな側面のひとつは、人々の感情に与える影響である。インフレは持続的な圧力をかける。その圧力が高まるにつれ、客観的な分析ではなく、不満、恐れ、切迫感に基づいて意思決定をしやすくなる。
問題はインフレそのものではない。問題は、人は圧力下に置かれると意思決定の質が低下しがちであり、長期にわたる財務的圧力によって、本来は合理的な人であっても反応的な判断を下してしまう可能性があることだ。だからこそ、数字に立ち返り、下している判断をなお計算が裏付けているかを確認することが極めて重要である。
圧力下では、人は通常なら疑問を抱いたであろう判断を正当化することに驚くほど長けてくる。企業も例外ではない。費用、仕入先との関係、製品・サービスの構成、人員に関する判断は、長い間存在してきたというだけで、すべて必要なもののように感じられ始めることがある。客観的な外部者は、前提に疑問を投げかけ、難しい問いを発し、その状況の内部からは保ちにくい視点を提供する助けとなり得る。
インフレは常に背景に存在している。目標はそれに慌てることではなく、備え、前提を定期的に見直し、圧力が意思決定を左右し始める前に調整を行うことである。
