AI時代において、技術的スキルはもはや採用基準として断然重要な要素ではなくなった。状況の変化があまりにも速いためだ。一方で、感情知能（EQ）のようなスキルの重要性は高まっている。その場で自分の感情をどう制御するかといった目に見えにくい要素は、時間とともに積み重なり、成果につながる。テニス選手のストロークが無数の細やかな判断に支えられ、それが試合の勝敗を決めるのと同じである。
フルタイムの仕事を続けながら自分の会社を立ち上げていた頃、私の毎日は大小さまざまな無数の意思決定によって形作られていた。不安、完璧主義、自己不信と闘う日々であった。それらの感情を観察し、管理することを学んだことは、燃え尽きを防ぐだけでなく、成長を続け、レジリエンスを築くうえで役立った。感情を手なずけることが、失速するか前進するかの分かれ道となったのだ。
AIが手作業や単調な業務を次々と引き受けるようになるなか、感情知能のようなスキルはこれまで以上に不可欠になっている。私は、これらを「ソフトスキル」ではなく「パワースキル」と呼ぶジョシュ・バーシンのような専門家の意見に同意する。ここでは、今日の従業員に最も求められているスキルと、リーダーが職場でそれをどう育めるかを詳しく見ていく。
面接でパワースキルを見抜く
社内でパワースキルを育むには、採用プロセスから始まる。重要なのは、採用にAIが役立つとしても、人間味のある関わりは依然として不可欠であるという点だ。定量化しにくいスキルを判断できるのは、やはり人間なのである。
リーダーや採用担当者はまず、自社にとって最も価値のあるスキルが何かを考えることから始めるとよい。たとえばJotformでは、主にオフィスで仕事を進めている。チームワーク、協働、共感は不可欠だ。経験も軽んじないが、意欲と成長可能性も同じくらい重視している。
私が面接を行う際（これは完全に他人に任せることを拒んでいる仕事だ）、こうした資質を念頭に置いている。共感力のある候補者は注意深く耳を傾け、行間を読み取る。役職に関する人間的側面──価値観、プレッシャー、動機──を理解しようとする。成長可能性のある野心的な候補者は、その職務の直接的な範囲を超えた質問をする。事業全体やその長期的な方向性に対する好奇心を示すのだ。
自社にとって最も重要な資質を見極め、面接でそれを引き出す方法を工夫すべきである。
より早く、より多くの責任を委ねる
Jotformを始める前、私はあるメディア企業でソフトウェア開発者として働いていた。そこで、昇進に関する「ジレンマ」に気づいた。より上位の役職には特定のスキルが求められるが、会社は若手社員にそのスキルを養う機会を与えなかった。昇進はしばしば外部採用者に流れ、社内での昇進意欲は萎み、モチベーションもそれに伴って低下していった。
私の会社では、通常はより上位の職務に求められるスキルが必要となるような機会を、若手社員にも与えるようにしている。たとえば、小規模なものでもプロジェクトを主導させ、チームを率いる方法や、生じた対人的な衝突に対処する方法を学べるようにしている。プレゼンテーションが必要な場面では、新しく入った社員にも機会を与え、効果的なコミュニケーションや即興での思考力を素早く身につけられるようにしている。
結果として、こうしたスキルは外部から採用せざるを得ないものではなく、社内で育むべきものとして位置づけられている。
メンターシップ制度にパワースキルを組み込む
採用時にソフトスキルを見抜き、業務を通じて育てていくことは、社内にパワースキルの文化を育む優れた方法だ。ただし、成長中の社員がそれらについて話し合える直接的なコミュニケーションの場──質問をし、フィードバックを受け、助言を求められる場──を設けることが、スキルの定着を後押しする。ここでメンターシップ制度が重要な役割を果たすのだ。
ハーバード・ビジネス・レビュー誌は、全社員にメンターを配置する「全員へのメンタリング」のアプローチを取り、継続的な業績と成長に関する対話にメンタリングを組み込むことを推奨している。こうした定期的な対話は、パワースキルを取り上げる絶好の機会となる。
Jotformでは、メンターがメンティの進捗を定期的に確認する。仕事関連のストレスをどう管理しているか、その役割に必要とされるパワースキルについてどう感じているか、そして次にどこを目指したいかも含めてだ。メンティは、自信のない領域を鍛えるためのリソースを含め、どんな質問でも投げかけていいと理解している。私たちの経験では、社内のあらゆる日常業務にメンタリングが組み込まれると、スキル開発は選択的な福利厚生ではなく、標準的な実践となる。
