多くの管理職が職場でZ世代を理解しようと努めているが、その大半は間違った問いからスタートしている。彼らは「なぜこの世代はこれほど要求が多いのか」と問うが、より有益な問いは「Z世代の従業員が職場に足を踏み入れる前に、実際に何を学んできたのか」である。この世代が育ってきた世界に目を向ければ、彼らが職場で望むことの多くは、決して不可解なものではなくなる。
Z世代は、銃乱射事件を想定した避難訓練、学校を閉鎖させたパンデミック、気候変動への不安、絶え間ないデジタル上での比較、不安定な就職市場、そして年上の労働者が燃え尽きていく姿を最前列で目撃しながら育ってきた。また彼らは、フィードバックが即座に返ってきて、情報は検索一つで手に入り、権威ある組織も自ら信頼を勝ち取らなければならない教室やオンライン空間で長年を過ごしてきた。そのためZ世代の労働者が柔軟性、メンタルヘルスへのサポート、透明性、そして継続的なフィードバックを求めると、雇用主はそれを「甘え」と受け取りがちだ。しかしZ世代社員の頭の中では、それらの要求はむしろ実用的で、合理的で、長らく実現されるべきだったものと映っている。そして多くの場合、管理職が不満を口にする志向こそが、他のすべての世代にとっても職場環境を改善するものなのだ。
1. 管理職は「柔軟性」を「労働意欲の低さ」と誤解している
年長の管理職を最も手っ取り早くイラ立たせる方法の一つは、若い従業員が午後5時きっかりに退社するのを見せることだ。一部の管理職にとって、その退社は一種のシグナルに映る。ノートPCが閉じられ、バックパックのファスナーが閉められ、手短い挨拶とともに立ち去る姿を見て、この人物は本当に仕事に打ち込んでいるのだろうかと疑い始めるのだ。昔の計算式は単純で、目に見える労働時間が長いほど、熱意があると考えられていた。しかし、Z世代はワークライフバランスについて異なる方程式を立てて育ってきた。
彼らはパンデミックによって、多くの仕事が少なくとも週の一部はキッチンテーブルからでも遂行可能であることが証明されるのを見た。オフィス出社にこだわり続けていた企業が、一夜にしてリモートに切り替わる様子を見てきた。そして前世代の労働者が夜10時にメールに返信し、週末もつながりっぱなしで、燃え尽きるのを「成功のために支払う代償」のように語る姿を見てきた。だからZ世代社員の柔軟性への志向は、仕事から逃げているわけではなく、「パフォーマンスとしての勤務姿勢」を拒絶しているのだ。彼らは管理職に対し、仕事そのものを評価してほしいと求めている。プロジェクトが世に出たか、顧客に価値を届けたか、期限を守ったか、品質を保ったか、といった観点でだ。
これは不合理な基準ではない。率直に言えば、より優れた基準である。オフィスにいることを業績評価の拠り所にする管理職はたいてい、そもそも本当のゴールが明確でなかったことを認めているに等しい。成果物、期限、意思決定権限、コラボレーションの時間、品質基準を実際に定義してしまえば、チーム全体がより明快な職場の期待値を得られる。そしてワークライフバランスは、Z世代向けの甘やかしなどではない。調査会社リーダーシップIQ（Leadership IQ）が3577人の従業員のキャリア成長について調査したところ、より良いワークライフバランスは新しい仕事を選ぶ際の重要要素として3位にランクインし、リモートワークと雇用の安定性の両方を上回った。
つまり柔軟性を求めるZ世代労働者は、組織を正直な問いへと向かわせているのかもしれない。それは「ここで良い仕事とは実際に何なのか」という問いだ。そしてその問いは全員の役に立つ。高齢の親を介護しているX世代社員も恩恵を受ける。新生児を抱えるミレニアル世代も恩恵を受ける。退職に向かうベビーブーマー世代も恩恵を受ける。そして管理職自身も恩恵を受ける。ようやく「活動」と「成果」を取り違えなくなるからだ。
2. 管理職は「メンタルヘルスに関する言葉」を「心の弱さ」と誤解している
Z世代は、一部の管理職にとって耳慣れない方法でメンタルヘルスについて語る。彼らは不安、燃え尽き、メンタルヘルス休暇、心理的安全性といった言葉を、ささやき声ではなく大声で口にし、セラピーやストレス、助けが必要であることを口にすることを恥ずかしがらない傾向がある。個人的な苦悩は職場の外に置いてくるよう訓練されてきたリーダーには、そのオープンさが弱さに映るかもしれない。しかしZ世代が職場のストレスを発明したわけではなく、それを言葉にすることをより厭わないだけだ。米国心理学会は若い世代の労働者のストレスの上昇を長年追跡しており、これは雰囲気の話ではなく、世代の仕事との関わり方における測定可能な変化なのである。
この違いは見た目以上に重要だ。上の世代にもストレスは大量にあった。離婚、レイオフ、不況、介護、健康問題、借金、悲しみ、そして純粋な疲弊。違うのは、その多くが、それらすべてを隠すよう訓練されていた点だ。ベビーブーマー世代は「泣くのをやめろ」と言われたかもしれない。X世代はすべてを一人で必死に耐えることを学んだかもしれない。ミレニアル世代はサポートを求めることを学んだが、それでも常時全力で成果を出し続けなければならないというプレッシャーを感じたかもしれない。Z世代はただ、仕事が人にもたらすものを、より率直な語彙で語る形で現れたのだ。
管理職は、オフィスをセラピーの場にする必要はない。ただし、メンタルヘルスがパフォーマンス、社員の定着、コミュニケーション、出勤、そして信頼を左右することは認めなければならない。そして燃え尽きのリスクは実在するものであり、世代論的な心配のしすぎではない。リーダーシップIQが人事責任者・役員689人を対象に行った調査では、高業績者のおよそ7割が燃え尽きのリスクありと判定されており、その理由は多くの場合、管理職が難しい対話を避けている間に、彼らが低業績者の分をカバーしていることだった。燃え尽きの話題を「甘い」と感じて避けている管理職は、後になってより厳しい形でそれと出会うことになる。エンゲージメントの低下、ずさんなミス、恨み、そして静かな辞表という形で。
実用的な対応策は、業務量を可視化し、何が真に緊急で何が後回しにできるかを明確にし、既存の福利厚生制度を気兼ねなく利用できる雰囲気を作り、優秀な従業員が突然静かになったときに気づけるよう管理職を訓練することだ。この点におけるZ世代の期待は、真新しい要求のように感じられるかもしれないが、その根底にある願いは極めて普遍的だ。それは「気にかけていることを証明するために健康を犠牲にしなくても良い仕事ができるようにしてほしい」というものである。これは、その組織にいるすべての世代の従業員体験を向上させる。
3. 管理職は「透明性」を「無礼」と誤解している
Z世代は、一部の管理職の想定よりも早い段階で「なぜ」と問いかける傾向がある。「なぜこの方法で行うのか」「なぜこのポリシーがいまだに残っているのか」「なぜ採用ページではある種の企業文化を約束しているのに、実際の職場では異なる文化が展開されているのか」「なぜ給与幅が隠されているのか」「なぜ経営陣は何かが変化するたびにあいまいな言葉を使い続けるのか」。一部の管理職にとって、これらの質問は自らの権威への挑戦のように感じられ、実際、少なからずそうである場合もある。しかし、より重要なのは、この世代が「信頼性はリアルタイムで獲得されるもの」という世界で育ってきたことだ。
彼らは人が主張をしている最中にそれを事実確認しながら育ち、スクリーンショットを撮り、検索し、比較し、矛盾を浮かび上がらせることを学んできた。だから企業の声明も、採用スローガンも、綺麗にまとめられた価値観のページも、Z世代の候補者に対して自動的に重みを持つわけではない。より階層的な組織で育ってきた管理職にはそれが動揺を招くかもしれないが、透明性はリーダーシップの敵ではなく、雇用主が信頼を勝ち取る手段の一つだ。管理職が意思決定の背景を説明すれば、疑念は減る。トレードオフを認めれば、より信頼できる存在に聞こえる。そして「ここまで分かっている、まだ分かっていないのはここ、次に情報更新するのはこの時」と伝えれば、部屋の温度は下がる。
Z世代が求める透明性は、せっかちさのように感じられるかもしれないが、それは通常、職場環境が抱えるより広範な問題を浮き彫りにしている。あまりに多くの職場が今なお霧の中で運営されており、そのギャップはデータに現れる。リーダーシップIQが従業員とリーダー4360人を対象に企業の価値観について実施した調査によると、誰もが実際に日々の業務でその価値観を実践していると感じていた割合はわずか13％にすぎず、残りの人々はリーダーシップの言動の不一致を感じていた。これこそ、Z世代の候補者が見抜くよう訓練されている矛盾そのものである。
多くの組織は、本質的な問題から話をそらすために慎重な言葉を使い、理由を説明せずに決定事項を発表し、従業員に対して「権限を与えられている」と言いながら、誰かが妥当な質問をすると腹を立てる。そうしたリーダーシップのスタイルは、人々が思っているほど効果的だったことは一度もなく、世代を問わず従業員のエンゲージメントを密かに低下させている。Z世代はただ、そうした「フリ」を続けることをより拒んでいるだけであり、Z世代の人材を引き留めるのに役立つ透明性は、自らの忠誠を誓うに値する企業かどうかを見極めようとしている若い従業員を安心させることにもつながる。
4. 管理職は「定期的なフィードバック」を「依存心の強さ」と誤解している
多くの管理職は「便りがないのは無事な証拠」という職場で育ってきた。上司が何も言わなければ問題なし、失敗したら耳に入る。実際にフィードバックが欲しければ年次評価まで待つしかなく、それはたいてい対象の仕事が終わって片付いた何カ月も後にやってきた。
Z世代は、まったく異なるフィードバック環境から現れた。彼らは学生時代、学習管理システム、オンラインの成績表、インスタントメッセージ、アプリの通知、デジタルの評価基準などに囲まれて育ち、自分がどのような状況にあるかが常に通知されていた。課題はオンラインで提出され、進捗はリアルタイムで可視化されることが多く、ソーシャルメディア上の不健全なフィードバックループでさえ、この世代に情報の即時性を求めるよう訓練してきた。そのため、アンケートでZ世代の回答者が「もっとフィードバックがほしい」と答えたり、新入社員が「自分の仕事はどうか」と尋ねたりしたとき、管理職はそれを「自信のなさ」と受け止めるかもしれないが、従業員側はより具体的なこと、すなわち「自分は正しい軌道に乗っているか」「これが本当に求めていた内容か」「間違った方向に進んで1週間を無駄にする前に、今修正すべきか」を求めているのだ。
それは明確さを求める要求であり、率直に言って、ほとんどの職場でこうしたコミュニケーションをもっと増やすべきだ。問題は、管理職がまさにこのフィードバックを避ける傾向にあることだ。前述の人事責任者と役員の調査では、管理職の3分の2が重要なフィードバックを定期的に避けるか遅らせていると報告されており、これはZ世代が未然に防ごうとしている問題のスローモーション版だ。年次評価は仕事の未来にとって遅すぎるし、曖昧な称賛は誰の改善にも役立たないし、遅れた修正は手戻りを生むだけだ。新入社員に「自分で考えろ」と告げるのは管理職には効率的に感じられるかもしれないが、多くの場合、管理職自身の曖昧さを従業員に転嫁しているだけだ。定期的なフィードバックは、長い会議や感情的な手取り足取りの支援を意味する必要もない。時にはそれは30秒のメモで済む。「顧客はこの方向性を気に入った。次のバージョンを出す前にエグゼクティブサマリーを引き締めて、2025年の数字を入れておいて」といった具合だ。これはマネジメントであり、子守ではない。Z世代のフィードバック習慣は、管理職に対して、より正確になり、早い段階で成功を定義し、迅速に修正し、従業員がすでに半分外に出かかる前に良い仕事を捉えるよう促す。そしてこうしたキャリア成長への配慮は、いつ生まれた労働者にとっても役に立つ。
Z世代のマネジメントに関する、より大きな教訓
どの世代もそれぞれ独自の職場OSを走らせながら現れる。ベビーブーマー世代はコミットメントを忠誠、対面時間、組織的記憶と結びつけるかもしれない。X世代は自律性と実用的結果を重視するかもしれない。ミレニアル世代は目的と成長を追い求めるかもしれない。Z世代は柔軟性、透明性、ウェルビーイング、素早いフィードバック、社会的インパクトを筆頭に掲げるかもしれない。Z世代のマネジメントにおける誤りは、これらの違いを「人格に対する判決」に転換してしまうことだ。
Z世代社員が柔軟性を求めるとき、それが自動的に怠惰を意味するわけではない。メンタルヘルスへのサポートを求めるとき、それが自動的に弱さを意味するわけではない。透明性を求めるとき、それが自動的に無礼を意味するわけではないし、フィードバックを求めるとき、それが自動的に依存を意味するわけでもない。より優れた対応は、その志向をその下にある職場のニーズに翻訳することだ。柔軟性はたいてい「成果で自分を評価してほしい」を意味する。メンタルヘルスへのサポートはたいてい「パフォーマンスを損なう条件を無視しないでほしい」を意味する。透明性はたいてい「事実で信頼を勝ち取ってほしい」を意味する。そしてフィードバックはたいてい「まだ調整可能なうちに、成功する方法を教えてほしい」を意味する。
いずれも不合理ではない。ほとんどの職場において、それらは若い顔をまとった、長らく実現されるべきだったマネジメントの規律である。そしてこれこそが、管理職が最も深く受け止めるべき部分かもしれない。なぜならこれらのZ世代の職場での志向が破壊的に感じられるのは、主に部屋の中で最も若い人々がそれらを口に出しているからだ。アイデアそのものは全然若くない。ほとんどの社員はより明確な期待、より健全な境界線、より正直なリーダーシップ、雇用の安定性、そしてより優れたフィードバックを求めており、Z世代はただそれを口に出すことを厭わないだけだ。この多様な世代が労働力に加わり続ける中で、雇用主はこの変化を憎むこともできれば、活用することもできる。Z世代の人材のマネジメントを上手に学んだ企業は、そこにいるすべての世代にとってより良く機能する職場文化を最終的に手に入れることになるからだ。
筆者のマーク・マーフィーは、ニューヨーク・タイムズのベストセラー作家であり、リーダーシップIQ（Leadership IQ）の創業者。研究に基づくエグゼクティブコーチングにより、フィードバックと実際の行動変容の間のギャップを埋めるリーダーを支援している。
