職場の喜びは、山の日の出とイタリック体の引用文の間に挟まれたモチベーションポスターに書かれているような、柔らかい願望のように聞こえる。ヨランダ・フラクション氏は、その認識を変えたいと考えている。
フラクション氏は組織開発コンサルタント、人材科学者であり、『Joyful Workplaces: How People and Systems Create Energy, Resilience, and Results（喜びに満ちた職場：人とシステムがいかにエネルギー、回復力、成果を生み出すか）』の著者である。彼女はキャリアを通じて、さまざまな分野の組織と協働し、リーダーたちが善意にもかかわらず機能不全が続く理由と、人とパフォーマンスの両方が繁栄する職場を構築するために必要なことを理解できるよう支援してきた。彼女の主張は構造的なものだ。喜びは、個人がより良い態度やより高い回復力によって生み出すものではない。それはシステムの成果である。そして組織がそれを軽視すると、バランスシートに表れる形で代償を払うことになる。
最近のインタビューで、フラクション氏は何百ものチームで同じパターンが繰り返されるのを見てきた人物の率直さで、その主張を展開した。
誤った対応がもたらす真のコスト
フラクション氏は、職場の機能不全を個人の回復力の問題として誤診し続けることのコストについて率直に語る。「システムが行動を駆動する」と彼女は述べた。「職場の機能不全に対処しないことは、組織に数万ドルのコストをもたらす。医療費が急増し、雇用主と従業員の両方にとって保険料やプランのコストに影響を及ぼす可能性がある。職場でのウェルビーイングやウェルネスアプリ、サブスクリプション、プログラムは役立つかもしれないが、組織は職場を改善することでチームメンバーをより良くサポートでき、それによって現在チームメンバーがあまり使用しない、または価値を見出していないプログラムや特典に費やされている資金を節約できる」
彼女の見解では、カテゴリーエラーは構造的問題に対して回復力ソリューションを提供することである。「組織が回復力ワークショップを提供する一方で、優先事項が毎週変わり、役割が不明確で優先事項が競合している場合、問題は回復力の欠如ではない。職務設計と役割のレビューまたは監査が必要かもしれない」
千の小さな傷による死
職場のダメージには劇的で目に見えるものもある。しかし、ほとんどはそうではない。フラクション氏は、より静かな浸食を説明する。リーダーたちが文化がすでに変化するまで重大だと認識しないことが多い、小さな日々の行動である。「あらゆる関係と同様に、仕事でも個人でも、投入したものが返ってくる」と彼女は述べた。「最も小さな習慣が多くを物語る。これは、チームメンバーの前を通り過ぎて彼らの存在を認めないという単純なことかもしれない。また、リーダーがチーム全体で完成させた仕事の功績を公に独り占めしたり、現在カレンダーに入っている緊急会議のために1対1のミーティングを繰り返しキャンセルしたり、1人のチームメンバーだけをランチやハッピーアワーに誘って他のメンバーを誘わなかったりすることもある。時間の経過とともに、これらの小さな選択が文化になる」
長い間間違ったことを容認してきたと認識しているリーダーにとって、フラクション氏は修復は問われる質問の変化から始まると述べる。「リーダーは『誰が悪いのか？』とだけ尋ねるのをやめ、『システムの何がこの結果を起こしやすくしたのか？』と尋ね始めなければならない」彼女はフィードバックと認識だけに依存するアプローチに懐疑的である。「科学は、洞察だけ──データを共有し認識を構築すること──では行動は変わらないと教えている。過去の行動は将来の行動を示す。明確で、えこひいきや政治に基づいて調整されない『もし、ならば』アプローチまたはプロセスを作成する。これにより、システム内の全員がプロセスを理解し尊重することが保証される」
信頼の再構築、一瞬ずつ
リーダーがチームの信頼を失った場合、フラクション氏は傾聴から始めることを推奨する──真摯に、構造的に、そして急いで修正しようとせずに。「何よりもまず、受容的であり、耳を傾け、自分の行動を変えること」と彼女は述べた。「チームに『成功するために私から何が必要か？』と尋ねる。そして、推奨事項を実施する意欲と開放性を持つ。私の経験では、リーダーはしばしば傾聴の部分をスキップして、ただ修正したいと思う傾向がある。しかし、持続的な結果を確保するためには、このステップに従わなければならない」
回復の初期の証拠は、小さく一貫した行動に表れる。「最初の1カ月で、私は小さな目に見える変化を探す。リーダーは約束したときにフォローアップするか？ 防御せずに耳を傾けるか？ 役割、決定、期待を明確にするか？ 時間の経過とともに信頼があるという証拠が見られる。必要なポジティブで効果的な行動が繰り返される」
彼女はまた、対人問題には対人ソリューションが必要だという仮定に反する指摘をする。「対人的な課題が常に対人的な解決策を必要とするわけではない。場合によっては、最も必要なのは役割と責任についての会話である」
リーダーシップではなく、スチュワードシップ
フラクション氏のフレームワークのより特徴的な要素の1つは、「リーダーシップ」よりも「スチュワードシップ」という言葉を好むことである──彼女が主張する区別は単なる意味論以上のものである。「スチュワードシップとは、他者がその中で繁栄できるようにシステムをケアすることであり、あなたのチームと組織においてである」と彼女は述べた。「すべてのリーダーがスチュワードであるわけではないが、すべてのスチュワードはリーダーである。スチュワードという言葉はサーバント・リーダーシップについてではない。それは自分のチームに対するケアと義務を表現することである。あなたが所有する最も大切な所有物をどのように世話するか？ ボートから家、お気に入りのジュエリーまで。あなたはそれをケアする。維持を助ける」
その方向性は、優れたリーダーがチームとどのように関わるかを最も細かいレベルで変える──彼らが使用する言語にまで及ぶと彼女は主張する。コンサルティング業務において、彼女は一貫したパターンに気づき始めた。より効果的なリーダーは、彼女が人間中心の招待的な言語と呼ぶものを使用していた。1つの代名詞がシグナルになった。「『私のチーム』というフレーズは所有権のように聞こえる一方、『私たちのチーム』は共有責任を示す。リーダーは私たちが一緒にいることを示さなければならない」
フォロワーではなく、リーダーを育成する
フラクション氏は、人材育成が実際にどのようなものかについても同様に率直である──ケーススタディではなく、チームを運営する日常的な瞬間において。彼女は、意図的に自分の露出を拡大してくれたマネージャーによって形成された自身の経験を引用する。「私の史上最高の上司の1人は、彼女自身がそのレベルで行うプロジェクトやタスクを提供してくれた。彼女が私を経営幹部やシニアリーダーとの会議に同席させてくれたことに感謝している。私が今シニアリーダーであるのは、彼女が単に命令に従う人や、タスクを完了する人ではなく、リーダーを育成したからである」
しかし、彼女はこの種の育成は割り当てられるのではなく、提供されなければならないと注意深く指摘する。「それが正式な役割の一部でない場合、常に『招待』または『申し出』であるべきである。そうでなければ、これを強制的にボランティアさせられたり、上司の余剰の仕事を与えられたりしていると見なされる可能性があり、誰もそれを評価しない。日常的な瞬間では、これはチームメンバーに会議の一部をリードするよう依頼したり、シニアレベルの会議に参加するよう招待したり、または単に決定の背後にある文脈を与えて、組織のリーダーがどのように決定を下し優先事項を定義するかを理解できるようにすることかもしれない」
活用されていない中間層
ミドルマネージャーは、組織生活において最も浪費されているリソースの1つであるとフラクション氏は主張する──意味を作り出す者、統合者、コネクターとして機能する能力があるが、あまりにも頻繁に明確さや権限なしに放置されている。「最大の機会は、エグゼクティブリーダーがどのようにニーズとビジョンを翻訳して、ミドルマネージャーがそれを理解し、統合し、チームが行うことに結びつけることができるかである」と彼女は述べた。「しかし、彼らが全体像から切り離されている場合、チーム全体の能力が制限され、効果的ではないため、活用されないだろう」
AIが置き換えられないもの
人工知能が仕事の性質を再形成する中、フラクション氏は組織が保護することに意図的でなければならないものについて明確である。「組織は人間のスキル、以前はソフトスキルと呼ばれていたものを保護しなければならない。これには共感、判断、創造性、つながり、倫理的意思決定が含まれる」と彼女は述べた。「AIは効率の向上を可能にするかもしれないが、人間はリアルタイムで物事を識別し、拾い上げることができる。識別力はすべての役割、特にシニアリーダーシップの役割において重要である」
フラクション氏の思考の一貫したテーマは、組織生活の最も頑固な習慣の1つへの挑戦である。機能不全の原因を、それを取り巻くシステムではなく、それを経験している人々に求める傾向である。ウェルネスアプリは壊れた職務設計を修正しない。回復力ワークショップは不明確な役割や一貫性のないリーダーシップを修復しない。そして、組織文化が体系的に侵食した信頼を、どれだけ個人の努力をしても再構築することはできない。真に喜びに満ち、高いパフォーマンスを発揮する職場を構築するリーダーは、まずシステムを見ることをいとわない人々である。そして、同じ誠実さで自分自身を見る人々である。
