ほとんどのリーダーは、何が仕事を良いものにするのかをすでに知っていると信じている。その証拠として、ウェルビーイング予算、福利厚生リスト、表彰プラットフォームを持っている。しかし彼らがめったに持っていないのは、仕事を楽しんでいる労働力と、単に他に行く場所がないだけの労働力を見分ける方法である。
その区別はもはや直感の問題ではない。ギャラップは、Wellbeing for Planet Earth FoundationおよびPersolと協力し、5年間にわたって149カ国の労働者に3つのシンプルな質問をしてきた。毎日の仕事を楽しんでいるか？ あなたの仕事は他者の生活を改善しているか？ 仕事において真の選択肢を持っているか？ 35万人以上の就業成人を対象とした分析は、これら3つの次元が四半期ではなく人生全体をどのように形作るかを調査した、これまでで最大規模の研究である。
世界的には、楽しさが最も大きな影響力を持つ。日々の仕事を楽しんでいる労働者は、そうでない労働者よりも、ギャラップの0から10のスケールで人生を1ポイント以上高く評価している。これは選択や目的に関連する差よりも大きい。しかし世界平均は、より有用な発見を隠している。3つの次元は、誰がどこで仕事をしているかによって順位が入れ替わるのである。
この調査を構築した人々が何を見出しているかを理解するため、私はPersolのウェルビーイング業務を率いる中山祐樹氏と、Wellbeing for Planet Earth Foundationの理事でニューヨーク大学の公衆衛生政策教授であるアルデン・ライ氏に話を聞いた。
3つの次元、3つの時間軸
中山氏は、この調査を単一のスナップショットではなく5年間の証拠として位置づけている。その根底にある前提は、ほとんどの経営幹部が同意しながらも実行に移さないものである。従業員にとって良いことは企業にとっても良いことであり、特にパフォーマンスを持続させようとする組織にとってはそうである。
ライ氏は、3つの次元が3つの時計で動いていると説明する。楽しさは短期的なもので、1日がどう感じられるかである。目的は中期的なもので、方向性の感覚である。選択は長期的なもので、キャリアの形である。これらを合わせると、定着率や満足度よりもはるかに多くのことがわかる。「現在を最適化しつつ、未来も気にかける」と彼は表現する。
彼らは3つすべてが重要だと予想していた。驚いたのは、楽しさがどれほど広範囲に及ぶかだった。「特に目立ったのは、65歳以上の労働者を含むすべての年齢層で、楽しさがウェルビーイングと強く結びついていることだった」とライ氏は述べた。それと並行して、選択の静かな持続性があり、これはフルタイム従業員とキャリア構築期の労働者にとって最も重要だった。
楽しさは、組織が対処できると感じる次元である。なぜなら、それは購入できるもののように見えるからだ。選択は、組織が無視する次元である。なぜなら、それは手放さなければならないもののように見えるからだ。最も効果的な次元は、リーダーが最も与えることを躊躇するものである。なぜなら、選択は権限を犠牲にするが、楽しさは金銭しか犠牲にしないからだ。
楽しさはエンターテインメントと同じではない
ほとんどの組織は、楽しさをインストールするものとして扱う。福利厚生、文化プログラム、表彰イベント：良い職場であろうとする標準的なキットである。これは名付ける価値のある反射行動である。なぜなら、それはほぼすべてのウェルビーイング予算を形作り、調査はその本能に線を引くからだ。
「組織は、楽しさを福利厚生やイベントとして扱うことを超える必要がある。なぜなら、これらは一時的な効果しか持たない傾向があるからだ」とライ氏は述べた。これらの取り組みが無価値というわけではない。それらは間接的であり、人々はそれに慣れてしまう。「楽しさはエンターテインメントと混同されるべきではない。持続可能な楽しさは、仕事そのものから生まれる可能性が高い」
彼が指摘する科学は、持続的な楽しさがどこから来るかについて具体的である。人々は、自分の強みが役割の要求に合致し、成長する余地があり、職場での人間関係が良好で、仕事の進め方について一定の自律性を持つとき、仕事を楽しむ。これらのどれも福利厚生の請求書には載っていない。ケータリングランチや無料のウェルビーイングアプリが問題なのではない。それらを、仕事がやる価値のあるものであることと混同することが問題なのだ。チームはエンターテインメントを受けながらも、依然として仕事を楽しんでいない可能性があり、そのギャップこそがデータが浮き彫りにし続けているものである。
選択が他のすべてを上回る場所
世界的な傾向からの最も明確な逸脱は、フルタイム従業員の間に現れる。そのグループでは、パターンが逆転する。自分の仕事に多くの選択肢を持つ労働者は、人生を0.36ポイント高く評価し、一方で日々の仕事を楽しむ労働者は0.28ポイント高く評価するだけである。これは、選択が楽しさを上回る唯一の雇用カテゴリである。
この逆転は、研究者たちが質問をどう理解するかを変えた。それは、ウェルビーイングを従業員が現在の仕事で感じることだけとして扱う習慣に反するものだった、とライ氏は述べた。キャリアの期間にわたる選択も重要なのだ。研修生は目の前の仕事を楽しんでいないかもしれない。「山登りと考えてほしい」と彼は言った。「登ること自体は最も楽しいものではないかもしれないが、素晴らしい景色とともに頂上に立つ能力は依然として望まれている」今日労働者が感じることだけを測定すると、まさに何かを構築しているがゆえに今不幸な人を誤読することになる。
選択はまた、リーダーが最も行動を起こしやすく、そして間違えやすい次元でもある。明白な解釈は、労働者が去る自由を望んでいるというもので、したがってこの発見は離職を容認する論拠となる。それはデータが示すことを逆転させている。ポイントは離職ではなく主体性、仕事そのものを形作る自由であり、ライ氏はこれを転職と慎重に区別している。それは自律性と機会を強調するものであり、退職ではない。社内異動、成長の機会、スキルを応用する余地、これらすべては雇用主が失いたくない人に提供できる選択である。
日本とメキシコは正反対のものを欠いている
2つの国が世界的なパターンを正反対の方向で破っており、その破り方は仕事の設計における教訓である。日本は仕事の日々の質感で動いている。人口統計を調整した後、楽しさは人生評価を0.66ポイント引き上げるが、目的はそれ単独ではほとんど何もせず、わずか0.08である。在職期間、存在感、プロセスを中心に構築された労働力は、その緊張を示している。日本の従業員の76%が仕事を楽しんでいると答えているが、これは調査対象国の下位3分の1に位置する。選択は書面上は存在しているように見え、73%が多くの選択肢を報告しているが、地元で仕事を見つけるのに良い時期だと考えているのはわずか25%で、世界平均の53%に対して低い。このモデルは構造を豊富に持っているが、それを意味や流動性に向けるルートはほとんどない。欠けているのは努力ではなく、努力が労働者が感じられる何かに積み重なることを可能にする設計である。
メキシコは反対側の半分を欠いている。そこでは選択が0.43ポイントでウェルビーイングを駆動し、楽しさは0.09でほとんど登録されず、失敗はあらゆる雇用主の上流、労働者がオフィスに到達する前に選択肢を閉ざす労働市場から始まる。楽しさがほとんど重要でない理由は、メキシコの労働者がそれを評価していないからではない。仕事が自由に選ばれたことがない場合、日々の仕事が快適かどうかは、労働者がそれを受け入れることに何らかの発言権を持っていたかどうかよりも重要性が低いのである。
どちらのパターンも国民性ではない。それぞれは、システムが供給し、差し控えるものに対する合理的な反応である。数字は出発点に過ぎない。それらはリーダーにどの次元が不足しているかを伝えるが、それに基づいて行動すること、豊富な次元に追加するのではなく不足している次元を提供することが、仕事が始まる場所である。
最も静かな次元は最も弱いわけではない
目的は3つの中で最も小さな世界的関連性を示すが、これは評決ではない。その価値は文脈に最も依存しており、これは弱いこととは異なる。インドでは、自分の仕事が他者の生活を改善していると感じることは、ほとんどの国よりも大きな重みを持つ。自営業者の間では、それはどのグループよりも強力な差別化要因であり、自律性よりも強力である。なぜなら、すでに仕事を選んだ人々は、それが何か意味を持つかどうかを問うことになるからだ。そしてギャラップのより広範な調査では、仕事がより大きな使命につながっているという感覚は、エンゲージメントとの長年確立されたつながりを持っている。
目的が抵抗するのは製造である。労働者は使命を告げられても何も感じない可能性がある。なぜなら、目的は受け取られるメッセージではなく、作られるつながり、誰かの目の前のタスクとそれが他の誰かにとって重要である理由との間の糸だからである。その糸が見えるとき、目的はキャンペーンを必要としない。それが欠けているとき、どんなスローガンもそれを供給しない。この次元から最も多くを得るリーダーは、ステージから主張するのではなく、仕事そのものの中でつながりを明瞭にする。
CEOが1つだけ行動するとしたら
調査がトップの人物への単一の指示に絞られるとしたら、それはこれである。ウェルビーイングを購入されるものとして扱うのをやめよ。その反射には名付ける価値のある名前がある。構造的ノスタルジア、かつて十分だと感じられた構造、オフサイト、福利厚生、表彰プログラムへの引力である。これらを疑問視することを困難にしているのは、人々がそれらを愛しているということだ。年次パーティーは楽しく、出席率は高く、それが獲得する愛情は影響の証拠として読まれる。しかし儀式は瞬間であり、ウェルビーイングは状態である。飾りが降ろされると、感じられた高揚もそれとともに去り、生き残るのは楽しい時間を過ごした全員によって擁護される予算の項目である。
ウェルビーイングが低下すると、リーダーは手近なレバーに手を伸ばす。機能する動きは、アメニティから設計へである。中山氏はそれを置き換えとして表現する。ウェルビーイングが低いとき、「対応は新しい福利厚生やプログラムではなく、従業員が自分の強みを使い、日々の仕事が全体像にどう適合するかを理解し、意味のある自律性を行使できる役割を再検討し、創造することであるべきだ」
それを各次元の診断として読んでほしい。楽しさについては、人々が最善を尽くしているのか、それとも単に割り当てられたものを我慢しているのかを問う。目的については、スローガンを手渡されることなく、誰もが日々の仕事をより大きな絵に追跡できるかどうか。選択については、人が組織内で移動、成長、または形を変えることができるか、それとも唯一の選択が去ることなのか。これら3つに答えられないウェルビーイング戦略は、エンターテインメントを購入してそれをケアと呼んでいる。
ノスタルジアを置き換えるのは構造であり、支出ではない。選択が組織内に存在できるという発見は、この調査の実践的な核心である。社内異動、成長する余地、新しい場所でスキルを応用する自由度は、福利厚生ではなく、誰かが設定したシステムの設定である。選択は仕事の組織化方法に組み込まれているか、そうでないかである。
バーンアウトは構造的問題である
ギャラップでの我々の調査も同様に直接的である。約7500人のフルタイム従業員を対象とした調査は、バーンアウトと最も高い相関を持つ5つの要因を特定した。職場での不公平な扱い、管理不可能な作業量、マネージャーからの不明確なコミュニケーション、マネージャーのサポート不足、不合理な時間的プレッシャーである。どれも個人的な状態ではない。すべては、何かを変えるために組織的権限を持つ誰かを必要とする職場の状態である。
バーンアウトは個人の問題として診断される理由がある。個人を治療することは範囲内だが、システムを治療することは、機能不全を生きているほとんどの人々が持っていない権限を必要とするからだ。すべての組織には、インセンティブ、パフォーマンス指標、またはそれらを変える権限を持つ人々の遺産的信念に結びついているために生き残る、機能不全を生成する構造がある。それらの構造を名指しし、何がそれらを不可侵にしているかを名指しすることが、ウェルネス投資が実際に何を補償しているかについての正直な会話の始まりである。
単一の勝者はいない
このような調査での誘惑は、勝者を戴冠させることである。楽しさが世界的にリードしているので、楽しさを最適化して先に進む。しかしリーダーを眠らせないはずの発見は、勝者の正反対である。労働力を支える次元は、労働力とともに変化する。フルタイム従業員にとっては選択、そして選択肢が不足している経済では選択。望まない仕事に縛られている人にとっては楽しさ。すでに選択し、今は仕事が何かを意味する必要がある自営業労働者にとっては目的。
3つすべてに対して1つの解決策をインストールするリーダーは、効率的であるわけではない。彼らは人々が尋ねなかった質問に答え、人々が尋ねた質問を見逃している。ライ氏は重要な質問を投げかける。「労働者は、自分がやりたい種類の仕事を選ぶ自由を持ち、それでも繁栄できるか？」仕事が人に負っている3つのものは、決して互換性がなかった。それらは異なる時計で動き、異なる方法で失敗し、それらを付与する構造はすでにリーダーの手の中にある。ノスタルジアは以前に機能したプログラムに手を伸ばし続ける。設計とは、人が最善の仕事をし、より大きな何かへの糸を見つけ、去ることなく選択できるかどうかを決定するものである。購入しやすいプログラムに手を伸ばし続けると、あなたの最高の人材が静かに行っている計算は、出口で終わり続けるだろう。
