多くの企業にとって、成長は目標である。
企業は、より多くの顧客、より多くの拠点、より多くの製品、より大きな市場シェアを望む。多くの場合、それは売上高の拡大と長期的な持続可能性の向上に資するものだ。これらは優れた目標であり、規模の獲得は多くの場合、単なる計算とロジスティクスの問題である。適切な人材、価格設定、市場との適合性があれば、規模の拡大は実現できる。
しかし、財務面であれミッション主導であれ、目標に到達できる保証はどこにもない。なぜなら、事業を最初に成功へと導いた企業文化は、簡単にスケールできる性質のものではなく、人間的なダイナミクスだからだ。新しい従業員が加わり、創業時の価値観は薄まり、初期を特徴づけていた「秘伝のソース」は少しずつ蒸発していく。
私は友人や同僚の会社で、こうしたことが何度も起きるのを見てきた。また、自社が3州で175以上の拠点へと拡大する過程で、私自身もこうした課題を経験した。教訓はこうだ。文化のスケーリングは最終損益に直結する優先事項であり、しかも実行は難しい。
ここでは、事業の成長に伴って企業文化を実際にスケールさせるために、私が学んだ教訓を紹介したい。
持続可能な文化のための「インサイド・アウト」戦略
企業文化をスケールさせるには、社内の優先事項と対外的な優先事項の双方を支える、二面からのアプローチが必要だ。活力ある職場文化は、どのような指標であれ、従業員の成功を促進する責任が会社にあるという理解から始まる。
私たちにとって、それは個人としての成長、職業人としての成長、経済的な成長という、譲れない3つの優先事項を達成することを意味する。私たちは、ここでの仕事が将来に向けた長期的な道筋であるとチームに理解してほしいと考えている。他社であれば、人材の適合性を見直して適切なポジションに人が配置されているかを確認すること、スキルを伸ばすために必要な具体的な研修に投資すること、あるいは最高のパフォーマンスを発揮するために必要なリソースを提供することを意味するかもしれない。
言い換えれば、文化は形成されるものであり、その出発点は、最も重要なことについて人々の足並みをそろえ、それを実行するために必要なサポートを提供することにある。同時に、文化は社内の利益のためだけに存在してはならない。それは外へも向けられ、営業プロセス、カスタマーサービス、ブランド評価にも影響を与えるものでなければならない。
私たちは、「人が人を大切にする（people treating people）」という基本理念が、あらゆる拠点で、あらゆる業務の中心に据えられていることを徹底している。すべての臨床スタッフや職員が、自分の家族に注ぐのと同じ配慮、思いやり、真摯さで顧客に接するよう訓練している。
業界や企業ごとに、文化が触媒となるべき独自の業務基準が存在するはずだ。ここでの主眼は、企業文化の表現方法を規定することではない。あらゆる企業が社内で最も重要なことを追求し、それが結果として社外へ世界水準の体験として伝わるようにすることだ。
経営陣の部屋から出よ
企業が成長し、規模を拡大するにつれ、リーダーはより大きな役割を担うようになり、より多くの人々を管理し、責任はますます複雑になる。経営幹部の部屋、あるいは比喩としての役員会議室に閉じこもり、事業の最前線の現実とつながらないまま、甚大な影響を及ぼす意思決定を下してしまうのは容易である。
組織の理念や文化的な優先事項は、組織図のすべての階層に届かなければ意味をなさない。経営層の優先事項と現場社員の実体験のギャップを埋めるために、経営者や管理職は次のことを実践すべきだ。
・非公式な会話を通じて、フィルターのかかっていない声に耳を傾ける。
・共用ラウンジやカフェテリアで仕事をし、物理的・心理的な壁を下げる。
・「現場」で時間を過ごし、日常業務の摩擦を直接理解する。
・匿名の難しい質問を優先するQ&Aセッションを実施し、活発なコミュニケーションと透明性を促す。
・具体的な成果に対して、個人的で予想外の感謝のメッセージを届け、個々の貢献に目を向けていることを示す。
175の部屋に同時に存在することはできない。だからこそ、文化のスケールには、新しいチーム、拠点、成長サイクルに文化を運んでいける他のリーダーを採用し、権限を委ねることも欠かせない。
妥協なき成長
成長はよいことだが、容易ではない。
ビジネスリーダーはしばしば、規模と組織の健全性を混同し、人員や売上の一時的な急増を、持続可能で耐久性のある成長と取り違えてしまう。成長を意味あるものにするには、文化も収益と共にスケールしていかなければならない。
スタッフの成功にこだわり、あらゆる成長段階で真実の声が耳に届く距離感を保ち続けること。それこそが、現在地から明日目指す素晴らしい目的地までの道のりにおいて、価値観を確実に生き残らせる方法だ。
