ハイブリッドワークにおける「近さ」
ハイブリッドワークの普及によっても、「近さの政治学」は失われていない。ただ、その現れ方が変わっただけだ。誰が上司の隣に座るかではなく、誰が少人数の通話に招かれるか、誰が初期のドラフトの共有メンバー（CC）に入れられるか、誰がMicrosoft Teamsでこまめにメッセージを受け取るか、そして誰が他の誰よりも先に経緯を把握しているように見えるか、といった点に注目が集まる。
デジタル上の近さは、物理的な近さと全く同じように強力だ。上司からカジュアルにメッセージを送られる人物は、正式な会議を待つ人物よりも大きな影響力を持つ。会議前のちょっとした「事前通話」に参加する同僚は、メンバー全体が目にする前にアジェンダの方向性を決定づけることができる。
これこそが、ハイブリッド型のチームにおいて政治的な不均衡が生じる理由だ。オフィス勤務の従業員は廊下での立ち話という形でアクセスを得る。リモート勤務の従業員は予定されたやり取りに頼らざるを得ない。上司と同じ時間帯で働く人は返信を早くもらえるかもしれない。この非公式なリズムの外に置かれた人々は、たとえ優秀な成果を出していても、自分が「周辺部」に追いやられていると感じてしまう。
「上司の隣に座る」という政治学は、今や「デジタル上で近くにいる」という政治学を含んでいるのだ。
リーダーが変えるべき行動
リーダーは非公式な接触を避ける必要はない。それでは不自然だし、疲弊してしまう。仕事は信頼や素早いやり取り、あるいは実用的なアクセスの上に成り立っている。すべてのやり取りを画一化することが目的ではない。非公式なアクセスが、影響力を持つための「唯一のルート」にならないようにすることが重要なのだ。
リーダーはまず、自身のパターンに気づくことから始めるべきだ。重要な決定を下す前に、誰と話しているか。誰にいち早く背景を伝えているか。正式な議論が始まる前に、誰にカジュアルに意見を求めているか。物理的、あるいはデジタル上で、自分の考えに影響を与えるほど近くに頻繁にいるのは誰か。
また、意思決定のプロセスをより可視化することも必要だ。決定が下された際には、そのインプットがどこから得られたものかを説明する。専門知識に基づいて誰かが結果に影響を与えたのであれば、その旨を明言する。会議が意見聴取のためのものであるなら、それをはっきりと示す。不透明さ（曖昧さ）こそが、アクセスを政治へと変質させる原因なのだ。
近くに座る人、最初に発表する人、初期段階の会話に参加する人、あるいはシニアリーダーと非公式に接する機会を得る人をローテーションさせることも効果的だ。こうした小さな設計の工夫により、影響力は「たまたま最も近くにいる人」のものだという印象を和らげることができる。
従業員にとっての教訓はまた異なる。上司に最も近い人物が、常に政治的な駆け引きをしているとは決めつけないことだ。単に目立っているだけという場合もある。しかし、アクセスが持つ価値を過小評価してもいけない。優れた仕事は、見られ、聞かれ、理解される必要がある。自らの実績が自然と評価されるのを静かに待っているだけでは、十分ではないことが多いのだ。
