数年前、元同僚から「久しぶりに話そう」と連絡があった。彼女は人材紹介会社で事業開発を担当しており、私はちょうどSaatvaに入社して社内採用機能を立ち上げているところだった。短く事務的な近況報告になるはずだと思っていた会話は、まったく別のものになった。
彼女は、最も成果を出す人事エグゼクティブとそれ以外を分けるものを、仕事柄、独自の視点で見ていた。そのため、私に助言をせずにはいられなかったのだろう。彼女の言葉は今も心に残っている。「モーリーン、あなたはずっと一生懸命に働いてきたし、それでかなりのところまで来た。でも、それだけではこれ以上は進めない。デスクの陰に隠れず、見える存在になりなさい」
当時は、その知恵を十分に理解できていなかった。だが最近、親しい友人が別の言い方をした。小さく振る舞うことは謙虚さではない。それは「差し出さない」ことだ。チーフ・ピープル・オフィサーとして見えない存在でいることは、組織や業界、そして「可能性」を目にする必要がある人々に対して、提供できるものを差し出さないことを意味する。
CPOの役割は変わった
私が5年前にSaatvaに入社したとき、従業員は200人未満で、店舗は1拠点、売上は約3億ドルだった。現在は従業員800人、店舗32拠点となり、「Great Place to Work」に5年連続で認定されている。これは、私がデスクの陰に留まっていたから実現したのではない。人に関する意思決定が、ブランドに関する意思決定になった結果である。
例えば、時給制の店舗スタッフ向けの福利厚生をどう設計したか。初日からのフルベネフィット、安定したシフト、本気での金銭面・生活面のウェルビーイングへの投資。これは単に優れた人事施策というだけではない。ブランドの設計そのものだった。従業員はブランドの最初の信奉者であり、最も声高な擁護者である。彼らが活き活きと働けば、その空気は顧客に伝わる。
現代の人事リーダーは発言力を持たなければならないが、従来のやり方はもはや成功への道ではない。実行力でキャリアを築いてきた多くのリーダーと同様、私は周囲を巻き込む訓練を受けてきた。思考を順に説明し、根拠を示し、結論へ一緒にたどり着く。しかし、重要度の高い場では、そのアプローチは主張を通す前に「場」を失いかねない。
私は、まず結論から入り、必要に応じて背景を補うよう学ばなければならなかった。最初に到達点を示すことは、自分がどこへ向かっているかを理解しているというサインになる。それは、相手が待ち構えるのではなく身を乗り出す種類の自信を伝える。そして、誰かが反対するならどうか。むしろ良い。積極的な反対は関与の表れである。立場を保持し、挑戦を歓迎し、対話を前進させられるCPOこそ、勝負どころでその場にいるべき存在だ。
例えば、Saatvaでの仕事について尋ねられたとき、私は物語形式で語ろうと思えば容易にできる。「5年ほど前に入社して、これまでこういうことをやってきて……」しかし、重要度の高い場が求めるのは年表ではない。求めるのは結論だ。だから私は目標から話す。「私は、今後数年で売上が10億ドルを超える局面でも、文化が戦略的資産であり続けることを保証する、拡張性があり、持続可能なタレント・アーキテクチャを構築している」
伝える際に「刺さる」もの
私たちはコンテンツで飽和した世界で仕事をしている。AI生成メッセージが増殖するにつれ、洗練され、整っていて、しかし徹底的に印象に残らないコミュニケーションの量は増え続けている。いま実際に注意を引き、埋もれずに届くのは、メッセージにおける人間味、明確さ、信頼性である。テクノロジーが前面に出る世界では、人々は、実際に仕事を成し遂げた人物が、確信をもって提示する具体的な視点を求めている。
私は、組織のオーセンティシティ、つまり企業が「自社はこうだ」と語ることと、実際に行っていることのギャップについてイベントで講演した。このような具体性こそが、リーダーシップを発信するCPOと、オペレーションを管理するCPOを分けるものだ。そしてそれは、十分な頻度で、十分に見える形で存在し、自分が確かな視点を培ってきたことを示すことでしか生まれない。
実務での具体像
CPOにとって外部での可視性は、エンプロイヤーブランド、人材パイプライン、投資家の信頼、そして組織の信頼に関わる。私の経験では、外部の可視性を高める実践的な戦略は3つある。
1. マーケティングとコミュニケーションのチームと組む。組織にPR機能があるなら、人材と文化が戦略的資産として評価されるリーダー層や業界向けの場に、自分が取り上げられるよう働きかけよう。クリエイティブチームがいるなら、そことも連携すべきだ。あなたのメッセージは、社内の他のエグゼクティブの声と同様の制作価値に値する。
2. 投資家向けストーリーに貢献する。人材が成果を生む。取締役会資料、インパクトレポート、投資家向けデッキで、そのストーリーの定量化と発信にあなたが関与していないなら、誰かがあなた抜きで語ってしまう。あるいは、そもそも語られない。CFOやCEOと協働し、人への投資を事業成果につなげて説明できるようにすることだ。
3. 公の場での視点を築く。書く。話す。CEOの同業者が集う場に顔を出す。人材、文化、組織の健全性に関して可視化された一貫した視点を持つCPOは、組織の信頼性を示すシグナルになる。
デスクの陰から出る時だ
優れたリーダーが停滞するとき、それは判断力や能力が欠けているからとは限らない。問題は、見えないことを謙虚さと取り違えることにある。しかし現実には、それによって必要な対話からあなたの視点が締め出される。組織の物語が、聞くべきオーディエンスに届かなくなる。そして、あなたと共に築こうとしているリーダーたちから、あなたの信頼を差し引いてしまう。
いまの環境では、それは高くつく誤りである。現代のチーフ・ピープル・オフィサーは、デスクを超えて、対話の場へ、そしてステージへ出なければならない。事業のより大きな物語の一部に入り、明確さと確信をもってそれを伝える役割を担うべきだ。
なぜなら結局のところ、この役割はもはや人を管理するだけではない。リーダーシップを発信することなのだ。そしてそれには、見られることが必要である。
