人間関係の舵取りにはしばしば難しさが伴う。従業員と新たなAI同僚の間に芽生えつつある関係も例外ではない。従業員が新しい同僚を露骨に避けているわけではないが、場合によっては不健全な関係を育んでいる可能性すらある。
こうした関係の問題を2つの視点から見ると、論者は、AI同僚には人間の労働者とは大きく異なるプロトコルが必要だとしつつも、ある意味では依然として相談相手として機能していると指摘する。
「AIが単なるツールではなく同僚になったとき、いったい何が変わるのか？」。この問いを最近提示したのは、TCS UK and Irelandのイノベーション責任者であるVed Senだ。まず、AIは構造や能力の面で、人間の同僚とはまったく異なる。
労働者とAI同僚の関係は、職業上の関係の枠を超え始めているのかもしれない。従業員はAIに「キャリアの助言や感情面での承認といった、従来は同僚が担ってきた個人的支援」を求めている。
これは、Harvard Business Reviewに寄稿したConstance Noonan HadleyとSarah Wrightの見解だ。AI導入の進んだ1545人のナレッジワーカーを調査したところ、半数超が「職場で孤独を感じている」と答え、社会的な支えをAIに求めていた。こうした不穏な関係は「将来的に企業文化や同僚間の結束を損なうおそれがある」と2人は警鐘を鳴らす。
Senは「システムとしての『同僚』はまったく別種の存在だ」と助言する。タスク遂行という点では「より全知に近い」存在になり得る。その一方で、AI同僚は対人のやり取りの柔軟性が乏しく、「明確なオーナーシップ、定義されたスコープ、理解された失敗モード、そして結果に責任を負う人物」が必要になると彼は述べた。「今日の企業におけるAI導入の多くは、そうしたものがどれも明確に確立されていない」。
さらにインターフェースの問題もある。「環境型AIが実行レイヤーの多くを担うなら、そのループにおける人間の役割は変わる。もうシステムをクリック1つひとつで操作するのではない。指示を出す側になる。役割とスキルにおいて大きな変化だ」とSenは言う。
これは、従来型ユーザーインターフェースの衰退の一部でもある。「ボタン、ダッシュボード、承認キュー。すべて、人間が出力を見て、絶えず操作とレビューを行いながら次のステップに進むという前提で作られてきた」とSenは述べた。「それに代わるものは、おそらくより洗練された目標指定に近い。あなたが成果を定義し、システムが道筋を見つける。必要なのは運用ではなくガバナンスのためのチェックインだ」。
AI同僚がいる労働環境で成功するには、AIという相手に何を期待するのかを配分し、言語化できることが重要だ。「重要なスキルは、処理量から判断へと移る。何を、誰のために、どんな制約の下で、どのようなトレードオフを伴って行うべきか、という判断だ」とSenは言う。
そして、仕事の設計という問題があるとSenは推測する。「誰が配分するのか。誰が承認するのか。誰が上書きするのか。誰が目標を設定するのか。モデルが犯した誤りを誰が見つけるのか」。
HadleyとWrightは、AIやAIエージェントと密接に働く人々には、機械に人間的な特性、さらには感情まで割り当てる傾向が見られることも明らかにした。「彼らはAIツールを人間のように扱っていた。例えば、参加者の78%が、やり取りの際に『please』『thank you』のような丁寧な言葉を使っていた」と2人は指摘する。
さらに示唆的なのは、職場でのAIをどう捉えているかを最もよく表す比喩を選んでもらったところ、HadleyとWrightの調査回答者の28%が、「ツール」「プラットフォーム」「エンジン」といった技術的な表現ではなく、「パーソナルアシスタント」「チームメイト」、さらには「友人」といった人間的な表現を選んだ点である。
AIをより頻繁に使うこと、またテキストプロンプトではなく音声モードを使うことが、「AIを擬人化する傾向を強めた」と2人は付け加えた。こうしたAIアシスタントは、組織において人間のマネジャーが提供する乏しい助言を超えるキャリア助言を与えてくれると評価されており、回答者の64%がそう示した。さらに54%は、ストレス軽減といったライフスキルや、「より良い聞き手になること、より忍耐強くなること、問題解決をよりうまく行うこと」に関する助言をAIの相棒に求めていた。50%は、AIを一緒にやり取りすることを楽しめる「職場の友人」と見なしていた。
HadleyとWrightは、AIは人と人との交流を促すように設計されるべきだと訴える。その一方で、「AIを過度に人間化してはならない。例えば、親しみやすく見せるためにAIエージェントに名前や人格を与えないこと」を勧めている。
また、従業員とAIのやり取りに「ポジティブな摩擦」を導入し、必要に応じて最も抵抗の少ない道筋がAIにデフォルトするのではなく人へ戻るようにする方法を探るべきだとも助言する。さらに「AIプロボケーション（挑発）」、すなわち出来合いの答えを与えるのではなく、利用者が自分で考えるよう促して批判的思考のスキル維持を促すAI生成プロンプトを導入することも提案した。
HadleyとWrightは、AIが人間同士の交流の代替として使える場面と使い方について、ガイドラインを確立することも強く求める。「雇用主は、人々がAIを脇に置き、人と人との接触を選ぶべき場面を定める必要がある。コーチング、メンタリング、対立解消、チームビルディングは、主として人間の機能として残し、関係構築のために対面で行うことを推奨する」と述べている。
